Инновационный подход к системе повышения квалификации сотрудников

Надежда Боброва, директор по персоналу в Северо-Западном регионе сети дилерских центров «Атлант-М»:

— Кадровый дефицит в автомобильном бизнесе, а я работаю в нем с 2003 года, был всегда. В период кризиса нехватка специалистов стала катастрофической. Хорошего профессионала найти было невозможно. Сейчас его найти уже просто сложно. Выброс персонала на рынок произошел, но хороших специалистов никто и не думает отпускать. Те, кто оказался на свободном рынке труда в автобизнесе, — это люди, которые не выдержали конкуренции. Поэтому проблему кадрового дефицита мы решаем двумя путями: либо переманиваем специалистов, либо обучаем их сами.

Причем стараемся все-таки готовить сотрудников самостоятельно.

У нас есть практика привлечения студентов 4–5 курсов. Однако нам проще сотрудничать не с вузами, а с конкретными ребятами. Я их сама нахожу через Интернет, предлагаю им участие в нашей программе. Проблема в том, что относительно неплохая техническая подкованность современных выпускников вузов нивелируется отсутствием профориентации. К нам приходят милые мальчики, которые обладают очень поверхностными знаниями о том, что такое авторетейл, автобизнес, автосборочное предприятие.

Представляют себе красивые сверкающие машинки, и все. Отсутствие профориентации лишает нас выпускников, которые делают осознанный выбор идти в автобизнес.

Опытным путем мы пришли к выводу, что обучение должно быть не стихийным, а системным и целенаправленным. Еще в 2000 году мы создали Институт бизнес-технологий, это наш корпоративный университет. Он работает на внутренние цели и не является отдельным юридическим лицом, не сертифицирован. Именно наш Институт и разрабатывает все тренинги, и дистанционные, и квалификационные менеджерские курсы, предоставляет нам разнообразные консалтинговые услуги. В докризисные годы основополагающей системой обучения была четырехступенчатая программа подготовки кадрового резерва. Тогда шло чудесное время географических открытий — мы покупали, строили, и нам нужны были летучие команды специалистов, которые, приходя в еще несформированный центр, должны были в нем наладить все бизнес-процессы. Это люди технологий, носители корпоративной культуры. Со многими из них мы начинали работать еще со студенческой скамьи, с 4–5 курса, платили им стипендию, обучали основным направлениям (менеджмент, маркетинг, бизнес, финансы) и принимали на работу.

В дальнейшем, когда эти специалисты уже были в нашей команде, начиналась вторая ступень тренингов — мы обучали людей компетенциям, которые позволяли им быть успешными.

Третья ступень касалась тех, кто уже вошел в кадровый резерв, и руководителей. Это была корпоративная программа практически по стандарту MBА. Ее задача была сформировать управленческие компетенции по нашим основным сферам. И четвертая ступень касалась директоров бизнес-единиц и кандидатов в директоры. Эта программа действовала и в кризис, но она стала менее актуальной, поскольку сам бизнес уже развивается не так, как раньше. Сегодня основная задача — это работа с качеством бизнес-процесса.

Ценовую политику, все стандарты автоцентров, работающих под одинаковым брендом, определяют импортеры. Поэтому даже конкуренты друг от друга практически ничем не отличаются. Мы можем конкурировать только по двум параметрам: активной рекламной стратегии, при этом надо рекламировать не сам товар, а себя (имиджевая реклама). И самое главное — мы можем работать с клиентами лучше, чем наши конкуренты. Это и есть наша цель — повышение уровня сервиса, совершенствование наших внутренних
бизнес-процессов.

Мы всегда очень придирчиво относились к нашим сотрудникам, предъявляли высокие требования к ним. В итоге пришли к созданию инновации — корпоративной модели обучения. Когда стали думать, как же построить программу оптимальным образом, как сделать обучение быстрым и эффективным, решили использовать модель компетенции, выбрав для себя такое определение: компетенция — это совокупность знаний, навыков и личностных качеств, которые позволяют человеку быть успешным при выполнении своей работы.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом