Нет команды — нет успеха

Яна Морозова, директор по организационному развитию группы компаний FACILICOM

Источник: Управление персоналом

Лояльность к компании, что это?

— По классике есть две основные составляющие лояльности: вера руководству и удовлетворенность работой. Кажется, все просто, но на практике, когда мы начинаем анализировать выходные интервью сотрудников, то понимаем, насколько многогранно понятие лояльности и сколько всего нужно изменить в компании, чтобы сотрудники почувствовали себя ее частью.

Удовлетворенность работой — это и функционал, и загрузка, и руководитель, и климат в коллективе, и доход сотрудника, и его защищенность.

С чего же начать? Нужно понять, где мы находимся сейчас. Конечно, для измерения и повышения лояльности сотрудников мы используем современные технологии. Одна из них — исследование человеческого капитала. Изюминкой нашей системы является то, что в разработке и реализации корректирующих действий принимают участие все сотрудники компании. Это важно, ведь тогда каждый чувствует, что он решает то, как будет развиваться компания, и должен приложить усилия, чтобы сделать компанию лучше.

Вера в справедливость организации, честность… Как достичь лояльности сотрудников к компании?

— Как заставить сотрудника поверить в справедливость компании? На мой взгляд, существует только один «честный способ» — никогда не обманывать сотрудников, ни на одном из уровней управления. Основа лояльности — это доверие к руководству компании.

Прежде всего, здесь огромное значение имеет честность и справедливость непосредственного руководителя, если сотрудник видит, что нечестный человек руководит отделом, то не поверит в честность компании. Одним из показателей, насколько честен и справедлив руководитель, может быть текучесть персонала. Если руководитель ведет себя некорректно по отношению к сотрудникам, то он никогда не сможет создать крепкую команду, которая показывает отличные результаты. Проведите анализ текучести по подразделениям — вы, скорее всего, будете поражены результатами. А случалось ли вам слышать: «Мой сотрудник не справился — я его уволил»? А разве не от руководителя зависит, справился сотрудник или нет?

Теперь об удовлетворенности работой. Обо всем рассказать, наверное, сложно, поэтому — только об улучшении климата в коллективе. Каждая компания должна разработать эти методы для себя сама, но вот некоторые очень интересные «традиции», которые помогают чувствовать себя частью большого коллектива и гордиться этим: корпоративные календарь с фотографиями лучших сотрудников, чемпионат компании по шахматам (шашкам, «Пойми меня» и пр.), Аллея Славы (фотографии, слепки рук сотрудников, которые проработали в компании более 5 лет), день открытых дверей для детей сотрудников.

Параноидальные компании осуществляют строгий контроль всего и вся — через активное отслеживание, жесткие правила, наказания, подавляют инакомыслие, царит атмосфера подозрения, осуществляется поиск врагов. Раскройте эту тему. Ваше отношение, прогноз?

— На самом деле политика нашей компании (и я с ней согласна) в том, что жесткий, тотальный контроль — это не лучший способ. Во-первых, компании это дорого обходится в деньгах, разрастаются отделы контроля, необходимы значительные вложения в IT. Во-вторых, создается атмосфера нервозности — игра «полицейские и воры». И в этой игре не может быть победителей и побежденных, создается очередной запрет, сотрудники стремятся его обойти. Однако… секреты все равно утекают, а в компании царит атмосфера подозрения и поиска врагов. Необходимость тотального контроля говорит о «гнилости» структуры. И в конечном счете сама структура ставит людей в определенные рамки: если система поощряет доносы, то сотрудники будут доносить и т. д.

Я не верю в светлое будущее таких компаний. При этом я не говорю, что все нужно пускать на самотек. В компании должна создаваться и поддерживаться система ценностей; сотрудникам, которые не хотят жить в этой системе, не место в данной компании. Это важно, запомните: не контролировать и наказывать, а создавать условия, чтобы нежелательного поведения не было. Предупреждение всегда эффективнее коррекции.

Ваше отношение к переходу ценных сотрудников к конкурентам, случалось ли такое в Вашей практике?

— Мы — компания-лидер отрасли; конечно, случалось! Однако к конкурентам уходят не ценные сотрудники, а сотрудники, которых мы готовы отпустить, хотя это всегда тяжело, это риски для компании. Мы научились минимизировать их и не будем держать неэффективного сотрудника из страха, что сотрудник выдаст секреты компании. На мой взгляд, кадровая независимость — одна из самых сложных и важных задач высшего руководства, владельцев компании, причем нет ни одного универсального или лучшего метода решения данной задачи. Но рано или поздно такой вопрос встает перед всеми компаниями-лидерами, и мой совет: начните решать его заранее, это займет много времени.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом