Зачем нам эти инновации

Игорь Гурков, Евгений Моргунов, Екатерина Падило

Источник: Управление персоналом

Весьма популярной в последние годы стала тема модернизации и инноваций. Действительно, каждый день приносит нам все новые свидетельства изношенности и даже дряхлости отечественных производств и оборудования. Аварии, пожары, отключения тепло- и электроснабжения, транспортные катастрофы… Дальше ехать некуда и не на чем! Значит, надо искать способы и ресурсы для изменения ситуации. Если вспомнить профессора Преображенского из «Собачьего сердца», то, может быть, стоит поискать источники разрухи не только в экономике, но и головах сограждан. Такую задачу мы поставили в нашем исследовании, конкретизировав ее как поиск мотивов, которые стимулировали бы людей на создание новых процедур, оборудования и технологий.

Начнем с определения понятий. Одно из самых широких трактовок термина «инновации», данное Баклером, определяет ее как весь спектр мероприятий, необходимых для предложения новых ценностей потребителям и обеспечения удовлетворительного дохода для самой организации. Инновации — это некая среда, культура, духовная сила, которая существует в организации и определяет процесс создания ценностей [Johannessen J., Olsen B., Olaisen J. , 1997].

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций. Некоторые руководители излишне увлекаются новшествами, и потенциально это может привести к банкротству. Здесь, как и везде в бизнесе, нужен точный расчет, считает бизнес-консультант Александр Сосновый. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации во многом определяют как успех, так и неуспех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают свойства экономической ситуации на рынке, то внутренние переменные успеха являются интегралом решений, принимаемых менеджерами и сотрудниками компании. И если решения в разных группах персонала заметно различаются, итог может оказаться печальным для компании (Моргунов Е. Б., 2005).

Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению к нововведениям, сопротивления им. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека в новой среде, связано с ситуацией и психологией работников. В основе сопротивления инновациям лежит в целом нормальное стремление людей к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненным опытом, побуждающим к осторожности и опасениям. Часто мы отдаем предпочтение новым идеям только после того, как их испытают на себе другие. Мы постоянно пользуемся чужими мнениями и не очень верим в истинно новые идеи. Поступая так, мы действуем вполне разумно и страхуем себя от возможных потерь [Berkun Scott, 2007]. Сопротивление инновациям также полезно, но его перевес в корпоративной политике в итоге может привести к неучету новых возможностей и к проигрышу компании на рынке.

Один из наиболее эффективных способов преодолеть сопротивление инновациям — это поместить людей в новые условия ведения дел, в организационный контекст, который предполагает новые роли, обязанности, взаимоотношения. Создается ситуация, вынуждающая людей прийти к новым ценностям и действиям. Моделирование новых организационных ситуаций повсеместно используется в тренингах и оценке персонала. Но носит там краткосрочный характер, позволяющий судить об инновационном потенциале участников обучения. Другое дело — организация, в которой процесс изменения организационного контекста не может быть реализован быстро. Если мы будем стремительно запускать инновации и так же быстро их останавливать, ничего, кроме организационного стресса, мы не получим, говорит бизнес-консультант из компании «Ассоциация бизнес-мастерства» Евгений Маслов. Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния. Ведь значительное изменение организационного контекста, связанного с инновацией, зачастую создает ощущение личностной потери. Люди склонны носить траур по старой системе, по привычному образу действий. Часто это проявляется в том, что возникают рассказы или мифы о «старых добрых временах», даже если эти времена в действительности не были столь хороши. Процесс преодоления чувства потери и проведения «траурной церемонии» занимает определенное время, что необходимо принимать в расчет при введении инноваций. Необходимо полное предоставление информации о проблемах текущего положения вещей, а также введение запланированного отрезка времени, дающего людям возможность свыкнуться с грядущими изменениями и подготовиться к ним [David A. Nadler, 1981].

Существует две потребности, острую необходимость в удовлетворении которых испытывают люди при больших изменениях. Первая потребность заключается в желании сотрудников верить, что руководство компании знает, что оно делает, в какую сторону меняется ситуация на рынке и как оно собирается претворять в жизнь программу изменений. Вторая заключается в необходимости понять, что нового эти изменения привнесут в жизнь каждого конкретного члена организации. Весомая проблема, с которой сталкивается руководство при попытке учесть эту вторую потребность, заключается в том, что никто точно не сможет определить, каким образом изменения повлияют на каждого отдельного индивида и что они будут для него значить в итоге. Только в результате многочасовых обсуждений иногда можно спрогнозировать то, что действительно может произойти [см. Champy J.].

Культурное разнообразие в источниках инноваций

Возрастающее культурное разнообразие персонала в условиях глобализации предполагает появление новых задач для HR-менеджеров. Менеджеры и работники международных компаний должны быть осведомлены о том, как работать в условиях кросскультурности [см. Helen de Cieri]. В то же время понимание обусловленных культурой различий ведет к более глубокому пониманию экономических проблем собственной компании или даже страны. Хотя в России в последнее время много пишут о модернизации и инновациях, по-настоящему остается малопонятным, какие мотивы персонала могут послужить опорой для введения инноваций. А эта проблема далеко не нова. Так, Д. Р. Мацумото исследовал разницу в потребностях и мотивах, обусловленную национальной культурой. На основе сравнения японской и американской культур этот исследователь выявил две формы восприятия себя: независимое и взаимозависимое. Во многих западных культурах индивид воспринимает себя отдельно и независимо от других как самостоятельного и самодостаточного субъекта. В подобных культурах понятие «индивид» включает в себя такие аспекты, как «быть уникальным», «выражать себя», «осознавать свою суть и реализовывать себя», «стремиться к достижению своих целей». Во многих восточных культурах, наоборот, подчеркивается важность такого понятия, как «фундаментальная взаимосвязь всех живых существ» [Matsumoto D., 1994, p. 20]. В таких культурах приоритетами становятся: «установить хорошие взаимоотношения с другими и с группой, к которой индивид принадлежит», «читать мысли других», «быть сочувствующим», «исполнять свою определенную в обществе роль», «совершать хорошие дела» и т. п. Взаимозависимое восприятие себя основывается на том, может ли индивид «вписаться» и быть релевантной частью отношений. Эти различия отражены в двух понятиях, которые стали объектами важных исследований:

• мотивация достижения;

• самосовершенствование по отношению к сглаживанию значимости собственного я.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом