Как не рыть другому яму

Источник: Журнал Управление Персоналом

В группе компаний «Инфоцентр» коммерческим директором работает Вадим Валентинович Попов. Для журнала «Управление персоналом» он рассказал, как ему удается преодолевать сложности, возникающие в управлении сотрудниками.

Руководить — это как держать голубя в ладонях
Руководить для меня — это жить своей работой. Сообразно этому стараюсь настраивать своих подчиненных. Но необходимо всегда помнить, что лампочка, горящая в полный накал слишком долго, быстро сгорает, поэтому необходимо в какие- то моменты сбавлять, что называется, обороты. К примеру, в этом году мы подготовили и провели одно из самых ярких событий года в Кургане — это концерт группы Total в День города. Подготовка длилась более двух месяцев, было отдано очень много сил. После этого я неделю не давал сотрудникам никаких заданий, чтобы они могли выдохнуть и осмыслить произошедшее.

Дифференциация в оценке работников
Стараюсь изначально подбирать в коллектив профессиональные и компетентные кадры. Методы самопрезентации, стрессового интервью, групповые отборы дают некую гарантию отсева некомпетентных работников.
С теми же, кто считает себя СИЛЬНО НЕДООЦЕНЕННЫМИ, работаю по методу личного задания. При этом задание должно быть максимально конкретизированным и ограниченным по времени исполнения. Если работник выполняет задания, то повышение самооценки происходит у работника за счет дополнительных поощрений со стороны руководства (причем поощрения не обязательно должны быть материальными). В противном случае при систематическом неисполнении заданий стараюсь избавляться от такого подчиненного.

Глухой телефончик
Если сотрудники не сообщают плохие новости, пытаюсь объяснять, что умолчание — это упущенное время (плохая новость все равно станет известной) для принятия мер. Я сталкивался с такими ситуациями в сфере снабжения достаточно часто. Работник не может решить проблему своевременной поставки комплектующих по причине, к примеру, отсутствия у него достаточного административного ресурса и доводит ситуацию до остановки конвейера, хотя, если бы работник своевременно доложил о проблеме, ее можно было бы решить на уровне вышестоящего руководства.

Командная ответственность
Мои комментарии на Йельский эксперимент, проведенный Имберт Нембхарт: «В отделениях для новорожденных: а) привлекли к управлению всех сотрудников — и детская смертность снизилась; б) привлекли медсестер к решению вопросов найма и увольнения персонала и установления размера бонусов — смертность увеличилась» —а) у сотрудников появляются дополнительные мотивации, чувство команды и ответственности за результат своей работы. Сотрудники осознают свою ответственность и перед пациентами, и перед здравоохранением и при возникающих угрозах здоровью детей делают все возможное и невозможное для предотвращения смертности; б) это происходит в результате «сочувствия» медсестер будущим сотрудницам и заострении внимания в вопросах управления к условиям работы и бонусам вместо реальной оценки квалификации и соответствия занимаемой должности. Вновь принятые сотрудники были крайне недовольны тем, что их карьеру определяют некомпетентные в управленческих вопросах люди, и всячески стремились дискредитировать их, уделяя меньше внимания работе с пациентами, вследствие чего смертность увеличилась.
К тому же медсестры, привлеченные к управлению, оказались отвлечены от своих прямых обязанностей, что также привело к повышению смертности.

Проблема скрытого оппозиционного лидера
Компании не склонны избавляться от сотрудников, считающих себя главнее клиентов и коллег. Это явление имеет предпосылки, заложенные в теории групповой психологии. Это защитная реакция человека, который уже готов потерять место (понимая свою «значимость» в коллективе), он занимает агрессивную позицию, унижая клиентов и коллег, тем самым пытаясь возвысить себя в их глазах. Руководители, не увольняющие таких сотрудников, понимают, что лучше иметь «открытую» угрозу в коллективе и списывать промахи команды на этого человека, чем получить скрытого оппозиционного лидера, который развалит команду изнутри.

Placebo
В Израиле в армейском эксперименте инструкторам дали новичков, сообщив им ложные результаты тестов (худших представили как лучших), и через полгода эти «худшие» действительно стали лучшими.
Если прокомментировать проведенный эксперимент, то здесь сработал принцип placebo. Ложные результаты добавили уверенности в своих силах и возможностях худшим, а у лучших, наоборот, самооценка стала заниженной.


Продуктивный отбор
Работников, проявляющих качества нытиков, эгоистов, хвастунов, тем более идиотов, стараюсь не брать или избавляться от таких людей. Их удается распознать на этапе отбора, как я рассказывал выше.

Миссия невыполнима
От некомпетентных указаний начальства есть следующее средство: можно воспользоваться принципом «Не спеши исполнять идиотские указания, возможно, их отменят». Хотя к этому нужно подходить очень аккуратно, потому что вышестоящий руководитель может обладать более обширной информацией и на основании ее дать указание, которое, на первый взгляд, может показаться «идиотским», но лишь потому, что у исполнителя нет всей картины происходящего. В моей работе существуют такие ситуации, когда, дав задание, я понимаю, что работник вполне может принять указание за идиотское. Не давая разъяснений по каким-либо причинам (к примеру, исходные данные могут являться коммерческой тайной), я говорю, что задание должно быть выполнено обязательно, несмотря на то что исполнитель не понимает конечной цели. Я знаю конечную цель, и этого работнику должно быть достаточно.

Как не быть «гадким боссом»?
Это один из самых сложных вопросов управленца. Наверное, нужно помнить, что работники — это в первую очередь люди, со своими проблемами, со своей жизнью, и руководствоваться принципом «Не делай другому того, чего не желаешь для себя».

Люди первого круга
Из своих недостатков и слабостей могу отметить, что я вспыльчив, но быстро отхожу. Среди подчиненных мне необходим человек, который может сгладить первую вспышку.

«Грязная работа»
Не привык избегать «грязной работы». Большая школа Курганмашзавода (до сих пор считаю, что в свое время это была лучшая кузница кадров) и КАвЗ, где я познал принципы управления производственной системы Toyota, научили всегда доходить до самого начала производственного процесса, учиться делать все самому, чтобы узнать тонкости работы производства.

Справка
Вадим Валентинович Попов, коммерческий директор с 2009 года группы компаний «Инфоцентр». В 1992 г. окончил Курганский машиностроительный институт по специальности «гусеничные машины». Работал начальником отдела снабжения металлом на ОАО «Курганмашзавод» с 1999 по 2005 годы, начальником отдела внешней комплектации на ООО «КАвЗ», зам. генерального директора по продажам ОАО НПО «Курганприбор», начальником управления продаж ООО «Стеклолюкс-45».

Адрес Группы компаний «Инфоцентр»: г. Курган, ул. Пушкина, 167.
Тел. (3522) 60–05–05. Сфера деятельности: универсальный оператор связи — Интернет, телефония, кабельное и цифровое телевидение, сдача бухгалтерской отчетности в контролирующие органы через Интернет.
E-mail vvp@kgn.ru.

Беседовала Татьяна Осипова, г. Курган