Принципы управления Сергея Пирогова

Источник: Журнал Управление Персоналом

Принцип 1. Наличие целей. Если вы не знаете, куда идете, то очень удивитесь, попав не туда!

Принцип 2. Вера в успех. Не бывает безвыходных ситуаций. Бывают ситуации, выход из которых тебя не устраивает. Даже когда тебя съели, есть два выхода. (Смеется.)

Принцип 3. Адекватность персонала. Предпочитаю работать с теми людьми, которые при возникновении проблемы приходят с вариантом решения, а не просто с докладом об этом.

Принцип 4. Быть в движении, не останавливаться на достигнутом. Успех невозможен без постоянного развития, а развитие сродни езде на двухколесном велосипеде: не будешь двигаться — упадешь.

Принцип 5. Думать как клиенты. Не стоит пытаться изменить потребности клиента, если вы не Nestle или Unilever. Понять потребности покупателя и приспособиться к ним — вот главная задача на рынке товаров повседневного спроса.

Подбор персонала, финансовое планирование, система управления и мотивации — вот основные проблемы, с которыми сталкивается любой предприниматель. Сегодня своим опытом и методами решения этих первостепенных задач с нами поделился С. А. Пирогов, генеральный директор «Хладокомбината № 3» — крупнейшего производителя мороженого на Урале. Как оказалось, особых отличий и секретов в системе управления хладокомбинатом нет. Рассказывая о них, Пирогов апеллировал к учебникам менеджмента, выделив в их числе самые основные: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. По мнению Пирогова, вне зависимости от того, работает на предприятии 5 человек или 500, функции эти должны осуществляться менеджерами всех уровней: «Конечно, чем больше людей, тем больше процессов, тем они сложнее. Когда у тебя в подчинении работает пять человек, ставить задачи, координировать и контролировать деятельность людей относительно просто. А если их 500 — со всеми не поговоришь, не пообщаешься. Тогда необходимо выстраивать многоуровневую структуру управления. Но увлекаться тоже нельзя — слишком много получается всяких начальников, а информационные потоки идут медленно и искажаются». Как заверил нас Пирогов, помимо «вертикали власти» выстраивать нужно также и горизонтальные связи, иначе бизнеса не получится: «Когда я пришел на предприятие в 2008 году, то в частности столкнулся со следующей проблемой. Люди, находящиеся на одном уровне управления, не умели разговаривать между собой. Горизонтальных связей не существовало. Два начальника двух отделов, вместо того чтобы прийти друг к другу и поговорить о проблеме, которая у одного возникла и связана со вторым, шли к вышестоящему руководителю. Сначала приходил один и докладывал о проблеме. Руководитель вызывал другого, выяснял у него обстоятельства, потом вызывал первого и принимал решения, которые, как правило, предлагали сами эти два начальника. В итоге 24 часа в сутки руководитель только этим и занимался. Я не считаю это правильным. Пришлось менять культуру управления — буквально заставлять людей встречаться, проводить совместные совещания. Сначала на таких совещаниях присутствовал я — помогал руководителям одного уровня разговаривать между собой. Со временем люди осознали эффективность этих встреч и теперь проводят их самостоятельно. Если ко мне приходит человек с какой-то проблемой, первый вопрос, который я задаю: ты с сотрудником, где источник проблемы, встречался? Если нет, то иди и встречайся. Если не найдете общего языка — приходите ко мне. И оказалось, что в 90 % случаев общий язык, решение проблемы можно найти без привлечения руководителя высшего звена».

Второй важный аспект, выделенный предпринимателем, — регламентация деятельности. Положения, регламенты, инструкции, стандарты — все процессы и функции должны быть прописаны: «Если написано, кому, что, как и когда нужно делать, то не надо ничего придумывать. Не надо ходить и постоянно у кого-то что-то спрашивать и уточнять: правильно ли я делаю? Как написано в регламентирующих документах — так и делаешь. Ситуации, когда обстановка отличается по своим условиям от написанной, бывают не так уж часто. Если они и случаются, то это повод для общения с руководителем. Такие нестандартные случаи, к слову, всегда выявляют уровень компетенции сотрудника: хороший сотрудник отличается от плохого тем, что плохой приходит к руководителю с проблемой, а хороший — с вариантами ее решения».

Как выяснилось в ходе беседы, подходы к подбору персонала на предприятии Уральского региона также не отличаются какими-то уникальными моментами, никаких коренных отличий от других компаний в принципе нет. Рядовые сотрудники подбираются отделом персонала с помощью стандартных технологий. Для поисков же специалистов, обладающих определенными профессиональными компетенциями (в четырех ключевых областях: продажи, маркетинг, финансы и логистика), используется комплексный подход: отдел персонала с привлечением кадровых агентств. «Профессионалов могут подобрать только профессионалы, — комментирует Пирогов. — В этом я убедился на личном опыте. Причем профессионализм агентства можно определить уже на этапе заполнения технического задания при поиске специалиста. Если услуга подбора персонала оказывается качественной, то техническое задание будет содержать около 50–60 вопросов. И чем подробнее ты на них будешь отвечать, тем больше вероятность, что подобран будет именно тот сотрудник, который необходим. Кроме того, в процессе заполнения технического задания на подбор определенного специалиста иногда происходит переосмысление как самой вакантной должности, функций и требований к кандидату, так и всех связанных с ней процессов. В итоге можно прийти к идее перераспределения функции, изменению процессов. В случае же если агентство присылает анкету на одной страничке, то и кандидат будет подобран такой же «одностраничный» — то есть примитивный». Сегодня на рынке очень много кадровых агентств, и к выбору того, куда обратиться, Пирогов рекомендует подходить также с особой тщательностью: «У хорошей рекрутинговой фирмы (а таких, на мой взгляд, не более пяти-шести на город) есть своя база кандидатов. Это и те люди, которые уже проходили через эту фирму, и те, кто пока не думает о смене работы, но успешно проявили себя в определенной сфере бизнеса и «засветились» на рынке. С обеими категориями специалистов можно работать как с кандидатами. Ведь жизнь не стоит на месте, меняются цели организации, меняются цели самого человека. Вполне возможно, что человек, который два года назад не принимал предложения о смене места работы, сейчас готов их принимать по разным причинам. И не только потому, что зарплату хочется выше. Достаточно часто бывает, что человек приходит в компанию, выстраивает процессы, выстраивает системы и потом ему становится скучно. А особенности бизнеса не дают возможности работодателю предложить такому человеку еще массу новых проектов. Человек начинает смотреть, где найти работу поинтересней. Для профессионала деньги, конечно, важны, но идея и интерес к работе зачастую превалируют. Часто бывает, что люди уходят на другое место на тот же доход, но более интересную, на их взгляд, работу. Такая история произошла лично со мной еще в Калининграде. В 1999 году я с иностранного предприятия ушел в небольшую торговую компанию. В ней буквально за полтора-два года сделал то, что было нужно. Компания значительно улучшила показатели. А потом началась рутина. Система планирования, бюджетирования, поставок, заказов — все было выстроено. И стало скучновато. Лично я это совмещал с преподаванием в школе бизнеса в Калининграде. Но когда получил предложение из Екатеринбурга, оно мне показалась более интересным в смысле содержания работы. И я его принял».

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом