Как не создать "индюшачью ферму"

Понятно, что у каждого свои тараканы, но всегда хочется иметь дело с адекватными сотрудниками. Как не создать «индюшачью ферму», не собрать в команду людей с разного рода психическими расстройствами, рассуждает директор компании ООО «Защитные покрытия» (Красноярск) Данила Рыбников.

— По каким признакам и вопросам — ответам (на собеседовании, например) можно определить наличие тех или иных отклонений в психотипе личности?

— Я считаю, что в хорошей компании обязательно должны быть специалисты, способные путем комплексного обследования составить полную картину личности, которая претендует на свободное место. Если же таковых нет, необходимо обратиться в специализированные центры диагностики, развития.

В России недавно появились так называемые ассесмент-центры, которые применяют технологию оценки персонала, используемую во всем мире. Ее применение позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по таким параметрам: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные особенности.
— Параноидальные лидеры — они всегда думают и опасаются предательств, обманов. Как их определить на собеседовании?

— Они видят в окружающем мире угрозу для себя. Контакты с другими людьми воспринимают как угрожающие. С целью преодоления этих угроз ведут себя агрессивно и никому не доверяют. Общение с такими людьми затруднено и характеризуется множеством конфликтов. Уклоняются от сближения, избегают поддержки, защиты и понимания других. Часто живут изолированно и убеждены в том, что источник проблем находится вовне, а не в них самих. 
Люди с параноидальным расстройством личности убеждены, что действия со стороны других несут в себе угрозу или дискомфорт. Как правило, эти люди считают, что их используют. Безосновательно сомневаются в искренности своих друзей и знакомых. Склонны проецировать свои чувства на других, особенно когда речь идет о чувствах, с которыми эти люди не могут согласиться. Часто демонстрируют отсутствие эмоций и гордятся своими рассуждениями как интеллектуальной собственностью. Как правило, чувствительны к вопросам власти и статуса и презирают тех, кому это безразлично. Эффективны в некоторых сферах бизнеса, но часто становятся причиной беспорядков и конфликтов в своей среде.

Во время сталинщины параноидальным мышлением была заражена вся страна; это пример наведенного, навязанного мышления, причем в массовом масштабе.
— Нарциссы. Они умеют использовать труд подчиненных. Что еще? Чем они опасны? Кто из великих лидеров и бизнесменов имел черты нарциссов? Как с ними вести себя?

— Помните миф о прекрасном юноше Нарциссе, отвергнувшем любовь нимфы Эхо и погибшем над собственным речным отражением?

Для нарцисса правила не писаны, но к людям он относится мягче, так как другие — зеркало, способное отразить все великолепие нарцисса. Представление о себе: я особый и уникальный, я выше общепринятых правил. Но в глубине — сомнение в своем великолепии, и поэтому нарциссам все время требуется подтверждающее восхищение других.
Представление о других: зеркало оно зеркало и есть. Помните, что сделала с говорящим зеркалом царица у Пушкина? Не злите нарцисса! Его стратегия — заставить вас восхищаться; его основная эмоция — гнев, если вы не восхищаетесь. Если вы делаете это настойчиво и обоснованно, сломленный нарцисс впадает в депрессию.

Нарциссы убеждены в собственной уникальности, особом положении, превосходстве над остальными людьми. У нарциссов завышенное мнение о своих талантах и достижениях, такие люди поглощены фантазиями о своих успехах, ожиданием безусловно хорошего отношения и беспрекословного подчинения от окружающих. Ищут восхищения для подтверждения своей уникальности и значимости, не умеют проявлять сочувствие, увлечены идеями о собственной свободе от любых правил, нарциссы думают, что все им завидуют.
— Невротики. Они аккуратные, добросовестные, каноничные. Но все же, что в них кроется нехорошего? Как это выявить и обойти? Есть ли в Вашей компании примеры невротиков?

— Я думаю, все мы невротики. Есть два типа: невротики счастливые и невротики несчастные. Невозможно в своем путешествии по жизни избежать боли. Временами случается нечто, что нарушает равновесие, и мы страдаем, испытываем тревогу, страх, чувство вины или гнева, не исключено, что можем угодить в депрессию. Все это не способствует улучшению существующего положения вещей. Невротическое поведение осложняет ситуацию, затрудняет поиск выхода из конфликта, часто приводит к потере здоровья. Возникают тяжелые, затянувшиеся неврозы, в которых теряется причина их начала. Человек недоволен окружающими, собой, своей жизнью.

Некоторые люди способны вовремя остановиться, изменить свое поведение и исправить ошибку самостоятельно. Этих людей я называю счастливыми невротиками, поскольку у них всегда остается свобода маневра и возможность выбора, но, как правило, люди при нарушении равновесия начинают вести себя так, что лишь усугубляют проблемную ситуацию, теряют над ней контроль. В отличие от счастливых невротиков, они бессильны перед обстоятельствами и чаще всего находятся в поисках виноватого в случившемся, что и приводит их в тупик, часто сопровождающийся паникой. Я называю таких людей несчастными невротиками, поскольку у них нет возможности выбирать, как действовать, а их неспособность изменить манеру поведения превращает их жизнь в каторгу.

Невротик плохо учится на жизненном опыте. Ему крайне трудно преодолеть страх или прекратить деятельность, неразумность которой ему самому понятна.

— Депрессивные лидеры. Бывают ли вообще такие люди лидерами?

— Я не ученый-психиатр, мне сложно судить, есть ли такие люди или нет, могу высказать только сугубо личное мнение по этому поводу. Считаю, что депрессивных лидеров не может быть. Ведь лидер — это авторитетная личность, играющая центральную роль. Если он является депрессивным, то какую пользу он может принести фирме? Конечно, никакой. А вот развалить компанию он сумеет. Если его вовремя не изолировать от коллектива, то своим отрицательным настроем этот человек «заразит» других сотрудников. Хотя я не могу исключить, что таких лидеров нет в природе, наверняка есть и такие.

— Шизотипичные товарищи. Им трудно общаться с окружающими. Как тогда эти люди существуют и работают?

— Шизотипичные личности испытывают сильное чувство дискомфорта во взаимоотношениях с людьми, у таких личностей постоянно возникает подозрительность по отношению к другим. Странное, эксцентричное или необычное поведение.

Эмоции, не соответствующие ситуации, или недостаток эмоций. Однако такие люди со странными идеями, фантастическим мышлением способны принести огромную пользу фирме. Талант этих людей заключается в первую очередь в способности извлечь что-то новое и полезное из уже существующих идей и предметов. Шизотипичные личности склонны к необычным ассоциациям и сопоставлениям.

— Театральные личности. У них эффектное поведение, они общительны. В чем тогда подвох?

— Люди с такими расстройствами имеют интенсивные нестабильные эмоции и искаженные образы себя. Для сотрудников с театральным расстройством личности самооценка зависит от одобрения других и не основывается на настоящем ощущении самозначимости. У этих людей непреодолимое желание быть замеченными, поэтому они часто ведут себя драматически или несоответствующим образом и тем самым хотят привлечь внимание. Во многих случаях люди с театральным расстройством личности имеют хорошие социальные навыки, однако используют эти навыки для манипуляции другими сотрудниками, чтобы быть в центре внимания. Человек с таким расстройством может также:

• чувствовать себя некомфортно, пока не окажется в центре внимания;

• провокационно одеваться и демонстрировать не подходящее случаю соблазнительное или флиртующее поведение;

• быстро менять эмоции;

• вести себя драматически, как будто разыгрывая представление перед аудиторией, с преувеличенными эмоциями и выражениями, с недостаточной искренностью;

• быть слишком озабоченным своей внешностью;

• постоянно просить о подбадривании или одобрении;

• быть доверчивым и легко подпадать под влияние других;

• быть избыточно чувствительным для критики или неодобрения;

• иметь малую терпимость к неудовлетворенности и легко поддаваться скуке от рутины, часто начинать проекты, не заканчивать их, перепрыгивать с одного события на другое;

• не думать до того, как начать действовать;

• быть сконцентрированным на себе и очень редко интересоваться окружающими;

• сталкиваться со сложностями в поддержании отношений. При этом часто выглядеть лживым или поверхностным в отношениях с другими людьми;

• пугать или предпринимать попытку суицида для привлечения внимания.

Вообще такие сотрудники могут хорошо функционировать в обществе и на работе.
— Зависимые типы покорны, держатся в тени. Вы найдете их в патриархальных и семейных фирмах. Когда они могут подвести Вас? И как?

— Эти сотрудники неспособны или не хотят принимать повседневные решения, если не имеют большого количества советов и поддержки от окружающих. Такие люди соглашаются с тем, что предлагают другие. Зачастую испытывают трудности с началом реализации своих намерений или самостоятельными действиями, ощущая такой дискомфорт в одиночестве, что могут идти на все, чтобы не оставаться одним. Обычно озабочены опасениями, что их бросят. Чувствуют опустошенность и беспомощность, когда близкие отношения заканчиваются. Легко уязвимы к неодобрению, склонны подчиняться другим и пойдут на все, чтобы им понравиться. Такие сотрудники настолько боятся отвержения, что будут соглашаться с окружающими во всем, даже если полагают, что человек не прав. Испытывают недостаток уверенности в себе и зачастую преуменьшают свои способности и силы. Если такие люди есть в фирме, главное, уделять им много внимания, поощрять. А лучше найти человека, так называемого опекуна, заботливого, одобряющего, компетентного, при нем зависимая личность «расцветет» и будет действовать очень эффективно.

— Циклотимические личности. У них изменчивое настроение. Чем они Вам не нравятся? Почему их изгоняют из фирм?

— У людей данного типа личности волнообразная смена поведения — от возбуждения до депрессии — поведение становится непредсказуемым, противоречивым, приподнятое настроение сменяется раздражительностью и агрессивностью. Изменения настроения часто происходят без видимых причин, иногда все зависит от обстановки, от внешних событий. В веселом окружении это может быть самый веселый человек. Радостные события вызывают жажду деятельности, повышенную говорливость, фонтаны идей; печальные — подавленность, замедленность реакций и мышления. В группе грустных людей человек с циклотимическим типом будет самым печальным. В силу частой смены настроения у циклотимических личностей наблюдается слабый уровень работоспособности, поэтому им противопоказаны повышенные нагрузки. В работе у таких людей наблюдается быстрое утомление и снижение творческой активности.

Они плохо работают в команде, для них предпочтительнее работа по индивидуальному (желательно гибкому) графику с персональной ответственностью. Я не считаю, что этих людей изгоняют с фирм, потому что грамотный руководитель всегда заботится о своих подчиненных, а главная цель любой фирмы — получение максимальной прибыли, и эти люди обязательно должны быть в организации, так как если создать необходимые условия такому работнику, то его КПД возрастет в разы.

— Пограничные личности угрожают, не уверены в себе, их сложно стимулировать. 

— Полагаю, да. С ними очень сложно. Нестабильность — ключевая черта таких личностей. Настроение у них непостоянное, причем приступы сильной депрессии, тревоги или гнева возникают часто и, как правило, без видимой причины. Понятие о собственном «я» нестабильно, с периодами крайней неуверенности в себе и самовозвеличивания. Межличностные отношения этих людей неустойчивы: могут переключаться от идеализации других людей до презрения к ним без всякой причины.

Люди с пограничным расстройством личности часто чувствуют безнадежную пустоту и поначалу стремятся к новому знакомому или к врачу в надежде, что этот человек заполнит тот огромный вакуум, который они в себе ощущают. Испытывают почти паранойяльное чувство отверженности и неверно принимают невинные действия других за желание покинуть или отвергнуть. Наряду с перепадами настроения, нестабильностью, понятием о собственном «я» и напряженностью межличностных отношений, такие люди склонны к импульсивному и наносящему самим себе ущерб поведению, включая причинение увечий и суицидное поведение. Чаще всего наносят себе вред путем ожогов и порезов. Наконец, люди с пограничным расстройством личности склонны к трансу, во время которого они испытывают нереальность происходящего, теряют чувство времени и могут даже забыть, кто они. Такие личности должны обязательно проходить обследования у специалистов-психотерапевтов, так как психодинамическая терапия сотрудников с пограничным расстройством личности заключается в том, чтобы помочь человеку разобраться в своих чувствах, поставить его лицом к лицу с его собственной склонностью к расщеплению образов себя и других. Человека можно также научить более адаптивным средствам решения повседневных проблем, так, чтобы мир не казался ему таким подавляющим. Для смягчения саморазрушительных тенденций психотерапевт помогает определить, какие чувства ведут человека к таким действиям, и выработать здоровое умение преодолевать эти чувства. Таким личностям не стоит доверять серьезную, ответственную работу, это может нанести вред организации. Им лучше подойдет тихая, спокойная, рутинная работа.
— Шизоиды испытывают отвращение к социальной работе, затворники. Как найти ключ к таким сотрудникам, чем их стимулировать?

— На самом деле и с сотрудниками-шизоидами можно ужиться. Главное, знать особенности этого психотипа. Как бы мы обходились без шизоидной математики, физики, интеллектуальной шизоидной художественной литературы, без оригинальных шизоидных эпитетов, метафор, без остроумных замечаний, например, о сильных мира сего? Каковы бы мы были без колеса, рычага, ветряных мельниц, солнечных батарей, без открытия, что не Солнце вертится вокруг Земли, а Земля вокруг Солнца, — без всей ноосферы, которая развивается, прежде всего, благодаря шизоидам. Шизоиды — ум человечества.

Что касается социальной работы: а стоит ли вообще привлекать к ней шизоида? Ведь социальная работа — это, прежде всего, общение с людьми, а мы прекрасно знаем, что шизоиды любят уединение. Но если вы все-таки решили привлечь к ней именно такого человека, то, я думаю, ему стоит организовать какой-нибудь кружок. Это могут быть шахматы, коллекционирование, книги, музыкальные записи, насекомые, кактусы, редкие вещи и так далее. Можно доверить такому человеку организовать какую-нибудь самодеятельность: песни, стихотворения. Что же касается других видов социальной работы (помощь пенсионерам, малоимущим, например), думаю, шизоидные личности для нее не подходят.

— Как найти ключ к сотрудникам с определенными расстройствами, как стимулировать их к работе? Всех ведь не уволишь.

— В компаниях, главная цель которых максимизировать прибыль, должно быть четкое понимание структуры коллектива. Любой руководитель должен ясно представлять, что достижение главной цели невозможно без дружного коллектива. А создать из отдельных людей одну команду — огромнейший труд. Главное — изучить своих работников от и до. К каждому должен быть свой подход.

Я считаю, что выявить у сотрудников определенные расстройства личности способен только профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, опытом. Дилетантов нецелесообразно привлекать к такой работе. И прежде чем принимать нового человека в коллектив, нужно провести комплексное обследование с применением специальных тестов, опросников и других программ, способных выявить какие-либо отклонения у человека.

Понятно, что всех не уволишь. Главное, создать сотруднику необходимую атмосферу для работы, ведь если он будет удовлетворен своим рабочим местом, доволен окружающими людьми и многими другими факторами, то принесет только пользу компании.

Работники с особенностями характера: с кем работать?

Источник: Управление персоналом

Наверно, не совсем правильно начинать статью с трюизма, но все-таки необходимо еще раз напомнить, что все люди «сильно разные». В руках умелых руководителей это является ресурсом, а в неумелых — проблемой (вспомните замечательный фильм «Полицейская академия» — он почти об этом). Но и «умелые руки» должны знать, как отличить потенциальный ресурс от возможной проблемы.

Работники очень сильно различаются по своим индивидуально-психологическим характеристикам, по своим взглядам и установкам, ценностям и убеждениям и многим другим характеристикам. Но самое главное (с точки зрения отбора работников в компанию и их адаптации) заключается в том, что работники сильно отличаются и по степени выраженности у себя индивидуально-психологических характеристик. В психологии это понятие получило название акцентуаций характера.

Акцентуации характера могут иметь как небольшую степень выраженности, так и быть очень ярко выраженными. Таких людей часто называют психопатами. И в обыденном сознании, да и отчасти это подтверждается практикой, закрепилась устойчивая точка зрения, которая гласит: чем сильнее акцентуация характера, тем сильнее выражены проблемы, возникающие с таким работником в компании.

Например, Манфред Кетс де Врис называет 10 вариантов выраженных индивидуальных особенностей людей, с которыми легко можно столкнуться на рабочем месте и с которыми возникает множество проблем.

1. Параноидальные лидеры.

2. Нарциссы.

3. Невротики.

4. Депрессивные лидеры.

5. Шизотипичные личности.

6. Театральные личности.

7. Зависимые типы.

8. Циклотимические личности.

9. Пограничные личности.

10. Шизоиды.

Существуют и другие классификации акцентуаций характера. Однако по большей части их авторы концентрируются на проблемах, которые связаны с этими «персонажами». А авторы, описывающие их в рабочих ситуациях, — на сложностях, которые возникают в рабочих ситуациях благодаря этим людям.

Однако практика работы в различных коммерческих структурах показала, что часто успешными руководителями и работниками оказывались именно те люди, у которых были определенные достаточно ярко выраженные индивидуальные особенности, акцентированные черты характера, четкие, хотя и не совсем привычные ценности и установки, а не те работники, которые получили в нынешних публикациях обидное и часто совсем незаслуженное название «офисный планктон».

Конечно, часто бывает так, что из-за этих особенностей руководителей и/или работников у окружающих их сотрудников появляется много «головной боли», сложностей. Но тем не менее именно такие люди оказывались и оказываются успешными предпринимателями и талантливыми руководителями, которые выводят свои компании в лидеры на своих рынках, именно такие люди предлагают нетипичные решения и нестандартные выходы из проблемных ситуаций.

Не является секретом ни для руководителей, ни для директоров по персоналу и тот факт, что эти люди «с особенностями» также могут оказаться не только малоэффективными работниками, но и нанести откровенный урон компании, создать проблемы и конфликты в отношениях.

Таким образом, наличие акцентуаций характера у руководителей и работников может иметь совершенно разные «последствия» — работа этих людей может быть высокоэффективной или, наоборот, привести к их увольнению.

Так кого же все-таки можно брать на работу, с какими индивидуальными особенностями сотрудников можно мириться, а от каких надо избавляться как можно скорей. И как сделать так, чтобы «особенности» принимаемых на работу сотрудников в какой-то момент не стали откровенными проблемами компании.

Мы далеки от мысли, что в одной публикации можно решить все эти вопросы — привести описание различных индивидуальных особенностей и рассказать о том, с кем можно работать, а с кем не стоит, обсудить, как распознавать таких людей, — на это у профессиональных оценщиков уходят годы. Но тем не менее можно попробовать выделить ключевые зоны риска, связанные с наличием тех или иных индивидуальных особенностей, которые следует иметь в виду при найме на работу и при управлении работниками с соответствующими индивидуальными особенностями.

Как мы отмечали ранее, если посмотреть на различные классификации, то можно увидеть большое разнообразие различных характеров и индивидуальностей, описанных в этих классификациях.

Но несмотря на то что все люди так значительно отличаются друг от друга, по нашему мнению, их можно разделить на ДВЕ БОЛЬШИЕ ГРУППЫ в отношении возможностей работы в организации. А именно: на тех людей, кому, как правило, удается, вопреки своим индивидуальным особенностям, адаптироваться в организациях, в которых эти люди работают; и тех, которым это, как правило, не удается, и они вынуждены покидать компанию.

К первой группе, с нашей точки зрения, относятся люди, которые, обладая выраженными индивидуально-психологическими особенностями, тем не менее овладели своим характером. Иными словами, это такие люди, когда «сам человек управляет своим характером, его проявлениями и в конечном итоге своим поведением».

Вторую группу, по нашему мнению, составляют люди, у которых, наоборот, характер управляет человеком и в конечном итоге его поведением.

Отдавая себе отчет в некоторой условности подобного деления с точки зрения научной психологии, тем не менее видим целесообразность подобного деления с точки зрения практики управления персоналом, проведения процедур отбора и адаптации персонала в компании. Более того, можно считать это ключевым, базовым признаком, определяющим возможности как успешной адаптации, так и эффективной деятельности работника.

Приведем примеры из практики для иллюстрации этой точки зрения.

На собеседование приходит кандидат 1. Он очень тщательно, подчеркнуто тщательно и достаточно броско одет, легко вступает в контакт, поддерживает и развивает его, ведет себя в процессе собеседования несколько демонстративно, у кандидата периодически, в частности в ситуациях критической оценки, появляются достаточно яркие эмоциональные реакции, но при этом возникает и четкий «позитивный ответ» на похвалу и положительные оценки. Мышление образное, образы яркие. Тем не менее эмоциональные реакции кандидата при изменении в поведении интервьюера становятся менее выраженными, мышление сохраняет образность, подвижность и динамичность, но не теряет своей последовательности, целенаправленности и ясности. Иными словами, мы видим, что несмотря на наличие черт театральности (истероидности) кандидат в достаточной степени управляет своими индивидуальными особенностями и своим поведением.

На такое же отборочное собеседование приходит кандидат 2. Одет аналогично. Так же легко и свободно вступает в контакт. Эмоциональные реакции в целом такие же, как и у предыдущего кандидата. Но в процессе собеседования они мало меняются при изменении поведения интервьюера. Более того, внезапно на, казалось бы, нейтральный вопрос возникает вдруг выраженная эмоциональная реакция, могут быть и вегетативные реакции (покраснение, побледнение, потливость и т. д.), тема разговора может быть частично утрачена кандидатом. Иными словами, мы видим человека, который плохо справляется со своими эмоциональными реакциями, более того, у которого его эмоциональные реакции, его индивидуальные особенности фактически управляют и самим человеком, и его поведением.

С учетом хороших коммуникативных возможностей кандидата 1 и умения владеть своим характером, такого кандидата можно рассматривать, например, для работы в продажах или в закупках, для формирования и поддержания клиентских отношений в различных сферах деятельности компании, при определенных отношениях и квалификации поручать работу в сфере PR и т. д. Т. е. там, где умение произвести впечатление, установить контакт и развить его, имеют большое значение.

Как показывает практика, лица с такими театральными (истероидными) чертами при достаточно хорошем интеллекте и высоком уровне индивидуальной мотивации оказываются очень эффективными продавцами, закупщиками, «коммуникаторами». В практике работы в торговых организациях и в закупках, и в продажах работники с такими особенностями вообще встречаются достаточно часто, в том числе и на руководящих должностях. И эти люди оказываются достаточно успешными в своей работе.

«Подвох» же данной категории лиц с акцентуацией характера по «театральному» типу заключается в первую очередь в том, что для них ключевой мотивацией является желание находиться в центре внимания, «блистать» и производить на окружающих «неизгладимое» впечатление, а также любыми путями избегать ситуаций неуспеха, неудач и критической оценки своих действий. И этим желаниям подчиняется все поведение. Если у работника они являются ведущими, то поведение теряет свою направленность на организационные цели, их подменяют собственные вышеперечисленные желания работника.

Более того, корректировка поведения таких работников вышестоящими руководителями также становится практически невозможной, т. к. практически любая критическая оценка действий этих людей тут же приводит к эмоциональному взрыву, обвинениям в адрес окружающих в том, что они хотят оскорбить, унизить и т. д. В некоторых случаях могут быть слезы. А поскольку эти люди сами себе нравятся «в этой роли жертвы», то и вывести их из этого состояния бывает непросто.

В одной из компаний нам пришлось столкнуться именно с таким случаем, когда на сложный и важный участок работы был нанят человек с ярко выраженными театральными чертами характера, относящийся ко второй выделенной нами группе. Уже в течение первого месяца работы стало понятно, что существуют огромные риски того, что новый работник не справится с поставленными задачами. Его интересовали, точнее он проявлял активность только в хорошо знакомых ситуациях, которые не несли в себе риска неудачи. Во всех остальных случаях находились самые благовидные предлоги, почему откладывались поставленные задачи или передавались другим руководителям. А любые попытки дать критическую оценку его действиям приводили к взрыву эмоций с обвинениями в адрес окружающих, что они мешают работать, не дают нужной информации, отказываются обсуждать существующие проблемы, плохо «воспринимают» и т. д. Хотя объективный анализ ситуации показывал как раз обратное — другие руководители тратили достаточно много времени на информирование этого работника, оказывали ему всяческую помощь. В конце двух месяцев работы с ним пришлось расстаться.

То, что работники из первой группы овладели своим характером, как раз и позволяет им удерживать в качестве главных поставленные перед ними организационные цели и добиваться их, позволяет более или менее адекватно воспринимать критику и изменять свое поведение в необходимом направлении.

Но даже и в этом случае (в варианте работников из первой группы) практика работы с такими акцентуациями характера по театральному (истероидному) типу показывает, что желательно соблюдать определенные «параметры» в индивидуальном стиле руководства этими людьми. А именно, если мы хотим, чтобы работники с такими особенностями работали в организации эффективно и долго, следует иметь в виду, что этих людей периодически надо хвалить, делать центром внимания окружающих, избегать строгой систематической критики, не ставить в очень жесткие должностные рамки, исключающие проявление какой-либо инициативы, и давать периодически возможность проявлять свои эмоции, соблюдать еще несколько простых правил в отношении таких людей.

Но если систематически нарушать эти правила, то через достаточно короткий промежуток времени мы получим вечно недовольных и малоэффективных работников, которые будут постоянно создавать конфликтные отношения внутри фирмы и «портить» ее имидж во внешних контактах.

Для профессиональных психологов, которые, возможно, будут читать этот текст, отметим, что мы отдаем себе отчет в том, что существуют индивидуальные ценности, убеждения, установки и мотивы, которые определяют поведение каждого конкретного человека. Но в данной статье мы сознательно концентрируемся на тех мотивационных образованиях, которые характерны для определенных акцентуаций характера.

Приведенный пример одной из акцентуаций характера показывает и важную роль службы персонала, которая должна уже на этапе подбора кандидатов суметь, во-первых, правильно оценить наличие той или иной акцентуации характера у кандидатов; во-вторых, правильно оценить, к какой группе — в нашей терминологии первой или второй — относится кандидат. А также суметь правильно оценить, «впишется» ли со своими особенностями характера и самоуправления данный кандидат в сложившуюся в компании систему управления, будет ли соответствовать индивидуальному стилю управления конкретного руководителя, сложившимся в коллективе и в компании культуре и отношениям. На аналогичные вопросы должен ответить и руководитель, принимающий решения о приеме кандидатов.

Мы так подробно останавливаемся на этой теме найма, т. к. в настоящее время часто приходится сталкиваться с ситуацией в службах персонала, когда на участок рекрутинга назначаются самые молодые и неопытные работники. Как показывает наш опыт, эти сотрудники далеко не всегда могут дать правильную оценку по всем указанным выше параметрам. В результате проблемы в управлении компанией «закладываются» уже на этапе комплектования ее штата.

Возвращаясь к началу публикации, можно сказать, что правильно подобранные работники с особенностями характера являются для компании ресурсом ее эффективности, а неправильно подобранные — будущей проблемой компании.

Мы обсудили лиц с акцентуацией характера по театральному (истероидному) типу. В последующих публикациях рассмотрим другие особенности акцентуаций характера.