Не из всякого винограда можно получить хорошее вино

Источник: Управление персоналом

Александр Гончаров: Что у Вас произошло нового за минувший год?

Тахир Базаров: В прошлом году мы выпустили замечательный сборник с дипломными работами выпускников института практической психологии ГУ-ВШЭ. Помимо этого возникла новая линия взаимодействия со средствами массовой коммуникации, а именно с телевидением. В частности, была подготовлена серия передач о наркомании, в которой реконструировались психологические портреты героев, вовлеченных в те или иные истории. Другим направлением стало сотрудничество с рабочей группой канала НТВ во главе с Павлом Лобковым, в рамках проекта «Ген всевластия». Фильм посвящен психологии лидерства, превосходства, доминирования. Нашей задачей было построить научный эксперимент, позволяющий выявить тех, кто на самом деле имеют, условно говоря, ген чемпиона, лидера, внутренний потенциал человека, способного первенствовать. Научная сторона была связана с феноменами и механизмами, которые в социальной психологии давно известны: исследования Курта Левина, Леона Фестингера, Филиппа Зимбардо, чьи эксперименты в середине прошлого столетия потрясли весь мир. Сам эксперимент проводился в огромном павильоне «Останкино». Около сотни молодых ребят в течение дня должны были пройти целую серию своеобразных испытаний, в ходе которых отбиралось 5 человек, а победитель выявлялся на следующий день. Формат и жанр данного проекта должны были быть обоснованы с научной точки зрения, при этом не потеряв своей зрелищной составляющей. На мой взгляд, это новое складывающееся направление, которое можно охарактеризовать как непосредственное воздействие научной социальной психологии на общественное сознание, что способствует пониманию сложности социальных процессов. Управление становится скорее прогнозированием возможного будущего, а не администрированием, «подметанием» или зачисткой того, что не удалось спрогнозировать.

Александр Гончаров: Как возникла идея книги «Технология центров оценки персонала»?

Тахир Базаров: Тема центров оценки для меня возникла в начале 90-х. В 1995 году я опубликовал книгу, изданную небольшим тиражом. Чаще всего такие издания рождаются на основании общения с профессионалами данной области, со студентами. Что касается новой книги, то есть два важных момента, которые подвигли меня ее создать. Первый связан с тем, что на настоящий момент существует слишком много разных мнений о технологии оценки, и я постарался собрать все, что мне кажется важным, полезным и перспективным. Книга выстроена следующим образом: первая часть посвящена теоретическим конструкциям, концепциям, на которых строится данная технология, а вторая половина наполнена практическими разработками. Можно заниматься по второй части книги и, обращаясь к первой, готовить себя как специалиста в этой области.

Вторая причина, почему книга именно сейчас должна была выйти в свет: сделать обновление материала, предложить модернизированную версию технологии центров оценки с точки зрения основных процессов и основных результатов. Я очень рад тому, что книга появилась. Первый раз в жизни я воспринимаю свою книгу не как завершение, а как начало серьезного разговора о кадровых технологиях, преодолении технократизма и как продолжение дискуссии о том, где в кадровом менеджменте заканчивается наука и начинается искусство. Мне кажется важным, чтобы в ближайшем будущем мы научились использовать исследовательский потенциал, так как благодаря этому можно достичь высоких практических результатов в области человеческого измерения. Я рассчитываю на то, что в эту сферу будут приходить люди с поэтическим складом характера, поскольку только такой подход позволит на серьезном уровне решать очень сложные проблемы из области человеческого капитала, которые уже стучатся в дверь.

Александр Гончаров: Мне вспоминается книга известного психолога Манфреда Кетс де Вриса «Мистика лидерства». Мистика — это непознанное, загадочное, глубинное явление. Главная тема: кто может стать лидером. Автор опирается в основном на свою практическую работу по консалтингу, коучингу с бизнесменами. Давайте начнем тему с Вашего интересного замечания, что управление это не есть уборка помещения, сиюминутное рвение, а это составление прогнозов, взгляд в будущее, за горизонт. А почему тогда так много крупного бизнеса — банки, инвестиционные компании, строительные холдинги — лопухнулись в 2008 году, когда в США уже больше года был кризис и за это время они могли что-то сделать? Тут даже прогнозов не надо было строить.

Тахир Базаров: Мне не кажется, что все оказались недальновидными в равной мере. Стоимость как была, так и осталась, а цена — это стоимость плюс нечто сверх этого, что является скорее психологическим фактором, чем экономическим. Многие понимали, что спрос, который сложился к моменту кризиса, не адекватен реальным вкладам, экономическим показателям. Уже тогда было ясно, что существует какая-то цикличность, закономерность. Поэтому большой мыльный пузырь лопнул по всему миру и коснулся нас в той части, в которой мы вошли в этот мир. Закон сообщающихся сосудов таков, что можно этого избежать, только если вообще не входить систему. Однако вопрос не в том, попал ли боксер в нокдаун, а в том, насколько быстро боксер смог восстановиться после удара. Те компании и бизнесы, которые сами были мыльными пузырями, так и не смогли оправиться. А те, у кого был внутренний потенциал и прочность, связанная с взаимоотношениями внутри компании (что, как кажется на первый взгляд, вообще не относится к внешней реальности), до сих пор на рынке.

Александр Гончаров: Компании до кризиса подменили управление прогнозами управлением текущими делами. Я с Вами согласен, что управление текущими делами можно отдать нижестоящим сотрудникам, а владельцы должны думать о будущем. Почему же практически никто из крупных владельцев бизнесов, в частности недвижимости, не сбросил на кого-то эти активы по себестоимости, не перестали покупать площадки, набирать персонал? Почему не предвидели этого?

Тахир Базаров: Мне представляется, что домашние животные скорее погибнут в кризисной ситуации, чем хищные звери, которые живут на воле. Если говорить о крупном бизнесе, то он слишком ассоциирован с государством, слишком подвержен влиянию, доверяет государственным прогнозам. Государственная поддержка есть и в других странах, но она разумна и дает возможность конкурировать, самим отвечать за свои результаты, не ожидая помощи. В нашей стране очень многие аффилированные с государством структуры называются коммерческими, но таковыми не являются, поскольку ждут поддержки в любом проблемном случае. Поэтому процветает феномен «взаимного амнистирования»: мы согласны с государством в тех направлениях, которые оно предлагает, но при этом ожидаем своеобразного патернализма по отношению к нам.

Теперь поговорим о бизнесмене, который учил своих сотрудников лидерству, а потом разогнал их. Это совсем другая история, и она может свидетельствовать об отсутствии предпринимательского профессионализма. Это тема морального и этического регулирования, которое в наших компаниях в период кризиса приобрело характер «обратного удара». Как в анекдоте, когда лошадь, не дойдя до финиша, ответила: «Ну не шмогла я». «Не шмогла» — стало страшным вирусом. Некоторым людям начало казаться, что, когда собственник говорит своим менеджерам: «Так, ребята, все плохо, я сделал все, что в моих силах, я вас увольняю», это показатель искренности и честности. Такая честность сродни подростковому периоду в нашем бизнесе. Люди еще не стали взрослыми, не отвечают за свои поступки, свои решения и за тех, кто находится рядом. В ответ сотрудники ведут себя симметрично: они не держат «центр тяжести своего тела» в этой компании. То, что их вывозят за границу и обучают, ими воспринимается не как ценность, а как необходимость или блажь со стороны начальника. Они даже не считают своего начальника-владельца собственником бизнеса, поскольку начальник управляет, именно «подчищая помещение», занимаясь администрированием, вместо того чтобы править. Правление — это принятие судьбоносных решений для своей компании, что предполагает в том числе и философское отношение к внешней ситуации, а также мудрость. У наших бизнесменов, по-видимому, все это впереди.

Александр Гончаров: Мудрость приходит с годами, с накоплением опыта. Количество знаний переходит в новое качество знаний. Госсекретарь США Колин Пауэлл часто говорил своим подчиненным: «Не приносите мне голые факты, облеките их во что-нибудь». Прокомментируйте, пожалуйста.

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.