Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении

Источник: Управление персоналом

интервью с Леонидом Бершидским

— Вы стояли во главе нескольких стартапов. Требуются ли в таких случаях какие-то особенные лидерские качества? Ведь еще неизвестно, как сложится судьба проекта, и люди работают едва ли не на энтузиазме.

— Особенные качества не требуются. Мне кажется, нужна способность объяснить идею, чтобы потенциальные члены команды увидели в ней здравый смысл, и нужно на старте не делать ничего, противоречащего этому здравому смыслу.

Если уж на то пошло, я вообще не считаю себя ни лидером, ни эффективным управленцем. А вот хорошо объяснить, что будем делать, у меня иногда получается.

— Вам довелось руководить командами в медийной и банковской сферах. И у Вас в подчинении, если несколько утрировать, были люди творческие и т. н. технари. Необходимы ли для каждой области некие определенные качества?

— Технарей в строгом смысле у меня в подчинении всегда было очень мало. А творческих почти и не бывало вовсе. Бывали репортеры, редакторы и продавцы. Конечно, они совсем по-разному мотивированы.

У хорошего журналиста главная мотивация — любопытство, и еще немного стремление к славе, известности. Продавец любит деньги.

Соответственно, с такими разными людьми нельзя работать одинаково. Заметьте, я не говорю: управлять. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении.

— Вы являетесь противником офисов — как пережитков прошлого. Но можно ли успешно строить работу коллектива удаленно? Ведь немногие обладают хорошей самоорганизацией и способны работать без постоянного контроля?

— В офисе нравится работать не только тем, кто не умеет себя организовать (такие, правда, и в офисе не очень полезны). Некоторым девушкам, например, нужно выгуливать платья. Другим необходимы интриги, служебные романы и прочее.

Поскольку рабочего смысла во всем это не очень много, я не понимаю нужды в офисе. А контроль, когда он нужен, с таким же успехом осуществляется по Скайпу. Вот Вы же задаете мне вопросы, а я сразу отвечаю (интервью проводилось по Скайпу. — Прим. ред.). Так и при рабочем взаимодействии устроено.

— Должен ли руководитель быть компетентным во всех процессах его компании? Или же нужно фокусироваться на главном, при этом грамотно делегируя полномочия?

— В идеале, я считаю, начальник должен быть способен сделать в своей «епархии» любую операцию. Не лучше любого подчиненного, но хоть как-то. Тогда подчиненные будут уважать, и им будет ясно, почему этот человек начальник. К сожалению, начальниками в основном становятся по принципу Питера («В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». — Прим. ред.), и мне не всегда удавалось этого избежать. В такой ситуации, мне кажется, правильно выбрать здравомыслящих людей в помощники/замы и делегировать им то, чего не умеешь сам.

— Не все Ваши проекты были успешными. Значит ли это, что порою обстоятельства сильнее людей? Или что начальники тоже имеют право на ошибки? В чем были Ваши ошибки (примеры, если можно)?

— Раз Вы утверждаете, что некоторые мои проекты были неудачными, значит примеры Вам известны. А в общем виде ответ такой. Я уже говорил о мотивации: чтобы достигалась поставленная цель, мотивация должна быть правильной. Не всегда мотивация и цели принципала (начальника, инвестора) совпадают с мотивацией и целями агента (подчиненного, наемного работника). Поэтому, например, коммерчески неуспешный проект, который не нравится инвестору, может быть вполне успешным с точки зрения тех целей, которые ставил перед собой наемный работник. Яркий пример такого проекта — журнал SmartMoney. Он не был коммерчески успешен, но это самый качественный продукт, в изготовлении которого мне доводилось участвовать в медиа. Успех и неуспех — относительные понятия. Успех для кого? Неуспех в чем? Ну а то, чего я хотел добиться и не сумел, такого тоже много, конечно, это исключительно результат моего личного скудоумия.

— Вы учились на МВА. Что дала Вам эта учеба? Так ли необходимо нынешним менеджерам/предпринимателям бизнес-образование?

— Строго говоря, формальное образование вообще не обязательно. Можно в тюрьме по книжкам выучиться не хуже, чем в университете, история знает такие примеры. Но мне понравилось учиться в бизнес-школе. После нее на все вокруг начинаешь смотреть как на бизнес-процесс, начинаешь гораздо больше считать и анализировать. МВА — это такие цветные очки, которые носишь с собой и иногда надеваешь, когда хочешь увидеть мир иначе. Кроме того, я провел удивительный год во Франции. Даже если бы я там совсем не учился, это было бы здорово.

— Психологи никак не сойдутся во мнениях, должен ли человек, ведущий за собой команду, обладать сильной харизмой. Ваше мнение на этот счет?

— Смотря куда человек ведет команду. Если, к примеру, он баран, который ведет стадо на бойню, он должен обладать неоспоримой харизмой. А в целом она, наверное, не обязательна: достаточно, чтобы команда понимала, почему ее возглавляет именно этот человек, и понимала логику его решений.

— В каких случаях рискованные решения лидера оправданны?

— Только в тех, когда риск окупается, конечно. За любую ошибку придется отвечать рано или поздно.

— Ваше отношение к авторитарному стилю управления?

— Хотелось бы сказать, что я к нему отношения не имею, но... В редакции власть главного редактора должна быть абсолютной. Поскольку время в периодике жестко ограничено, кто-то должен принять последнее решение, и принять его очень быстро. Если вместо этого будет некий демократический механизм, журналисты станут спорить бесконечно, они это умеют. В том же SmartMoney мы с коллегами пытались построить механизм принятия решений «кооперативом» старших редакторов, но потом ребята говорили мне, что я все равно норовил решить за всех.

— Т. е. солидерство в компании невозможно? Или каждый случай надо рассматривать отдельно?

— Я сейчас работаю в компании, где есть два солидера, равноправные партнеры-собственники. Они не всегда соглашаются друг с другом, но в важных вопросах всегда как-то находят консенсус. Это очень красивая ситуация, чтобы создать ее, люди должны много лет быть на одной волне и всегда слушать друг друга. Это возможно, но сложно.

— Учитывая то, что меняются технологии, бизнес-модели, а главное — люди, каким Вы видите лидера будущего? Нет ли вероятности, что институт лидерства вовсе изживет себя?

— Мне кажется, это и сейчас довольно надуманный институт. Под лидерством понимают очень много разных функций одновременно, в том числе противоположных самому смыслу слова «лидерство» (лидер — это человек, который куда-то ведет). Вот человек, который поддерживает стабильную ситуацию в бизнесе, — лидер? Ведь он никуда не идет? Путина называют национальным лидером, но есть также выражение «путинский застой». Если стоим, то ведут ли нас? А Брежнев был лидером, к примеру? Мне кажется, надо все же разделять функции. Вот основатель, вот поддерживающий управленец, вот харизматик...

— Правило Парето: 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата. Работает ли оно в бизнесе?

— Я не уверен в процентах, но да — самый яркий результат дают вдохновенные усилия, а не рутинные. Притом что большая часть времени уходит все же на рутину.

— Как-то раз к Джей Пи Моргану, когда тот выходил из офиса, подошел молодой человек и сказал: «Купите у меня формулу стопроцентного успеха за 25 000 фунтов!» Морган согласился, но при условии, что за неделю он проверит ее успешность. Спустя семь дней он заплатил парню всю эту сумму.
Формула такова: 1) каждое утро составляйте список дел, которые вам надо сделать сегодня; 2) делайте их; 3) убедитесь, что намеченные дела не расходятся с вашей бизнес-концепцией. Доказывает ли эта формула свою эффективность на примере Вашей работы?

— Я так не умею. Очень часто торможу с выполнением какой-то задачи, если момент для этого не кажется правильным по внутренним ощущениям. Всегда завидовал людям, которые умеют четко планировать день. Я умею только соблюдать дедлайны, а процесс у меня устроен хаотично.

— Согласно исследованиям только 35 % менеджеров четко знают, зачем они ходят на работу. И эти 35 % в разы эффективнее оставшихся 65. Что надо делать, чтобы люди знали, зачем они ходят на работу?

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.