ЛЮДЯМ ВСЕГДА НУЖНА ИДЕЯ!

Источник: Управление персоналом

Журналист Галина Пигалева, Екатеринбург

Афоризмы

Очень часто люди, желая убедить своих слушателей (оппонентов, самих себя) в своей правоте, приводят в качестве аргументов цитаты известных личностей или ситуации и факты из их жизни. А есть ли актуальность и значимость для бизнеса этих аргументов сейчас? Насколько неоднозначно или многопланово можно истолковать их? Свое мнение на эту тему высказывают:

Александр Владимирович Меренков,генеральный директор «Страховой компании «СЕВЕРНАЯ КАЗНА»; Арсений Витальевич Ли, руководитель и арт-директор дизайн-бюро «Револьверарт»; Марина Чумакова, исполнительный директор группы компаний «МедиаПартнер».

«УП»: Как-то раз, выходя из офиса, Джей Пи Морган увидел молодого человека, который подошел к нему и сказал: «Купите у меня формулу стопроцентного успеха за 25 000 фунтов!» Морган согласился, но при условии, что за неделю он проверит ее успешность. Спустя семь дней он заплатил парню всю эту сумму.
Формула такая: 1) каждое утро составляйте список дел, которые вам надо сделать сегодня; 2) делайте их; 3) убедитесь, что намеченные дела нерасходятся с вашей бизнес-концепцией. Доказывает ли эта формула свою эффективность на примере Вашего бизнеса?

Александр Меренков: Основываясь на своем опыте, могу сказать, что список дел лучше составлять с вечера, а утром критично просматривать. Еще лучше использовать Outlook, чтобы список дел формировался автоматически. Насчет пункта «делайте» — комментарии излишни: нечего писать то, что не будешь делать. А насчет п. 3 — нужно понимать свою миссию, видеть будущее, тогда будешь понимать, что делать, а что не делать, что твое, а что не твое. Движение без целей приводит в никуда. Насчет цены — сегодня сам провожу тренинги для сотрудников и партнеров-бизнесменов по темам тайм-менеджмента и целеполагания, и это стоит значительно дешевле, обидно…

Арсений Ли: Мой научный руководитель в университете говорил мне, что планировать, сверяться со своими планами, а потом корректировать те, что несколько отклонились от реальной ситуации, совершенно нормально для любого человека, стремящегося к рациональному восприятию мира, так как на этих трех принципах основана высшая нервная деятельность. По этой причине, думается мне, Морган ни пенни не заплатил парню, а это всего лишь красивая легенда.

Марина Чумакова: В нашей работе мы поступаем в соответствии с этим высказыванием. Проводим сессию стратегического планирования на три года, потом корректируем ее по целям и задачам на год, а дальше руководители подразделений формируют план работ на месяц. Я уверена, что успех деятельности зависит от того оперативного управления, которое осуществляет каждый сотрудник, контролируя свои планы и работу ежедневно, еженедельно, ежемесячно… На самом деле все правила тайм-менеджмента работают.

«УП»: Дуайт Эйзенхауэр, будучи генералом армии США, сказал, готовясь к битве: «Я убедился в том, что планы бесполезны. Но анализ ипланирование необходимы». Ваши комментарии на примере бизнеса?

Александр Меренков: Любой план устаревает в момент его принятия, но без плана невозможно добиться цели. Когда собственники продали банк — нашего основного акционера, цель была понятна — выжить и сохранить самостоятельность. Планы достижения этой цели менялись иногда несколько раз за неделю. Прошло почти три года, цель практически достигнута — выжили, сохранили самостоятельность, привлекли новых акционеров, сделали сеть филиалов по России. Теперь новая цель — войти в 30 крупнейших страховых компаний России. Под эту цель есть новые планы.

Арсений Ли: Эйзенхауэр, как любой образованный военный, любил щегольнуть парадоксальными суждениями на манер Македонского. Пижон. Возможно, во время ведения боевых действий, в которых участвуют огромные человеческие массы, что-то такое и оправданно. В нашей же деятельности мы пытаемся сегментировать общение и свести количество собеседников к минимуму. Это все равно если бы Эйзенхауэр разобрался с Роммелем тет-а-тет. Поэтому, общаясь непосредственно с принимающими решения и обладающими максимумом необходимой нам информации топ-менеджерами, мы достаточно успешно планируем и руководствуемся этими планами.

Марина Чумакова: С этим высказыванием полностью сложно согласиться. Возможно, с точки зрения военных, планы действительно бесполезны… В бизнесе немного не так. Строить планы важно и нужно, как и анализировать деятельность, четко и детально планировать ее. Например, в Японии планы строятся на 300 лет вперед. В России это невозможно, а вот трехлетний стратегический план вполне реален, прозрачен и реализуем.

«УП»: Правило Парето: 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата. Работает ли оно в бизнесе?

Александр Меренков: Сложно комментировать очевидное. Я точно знаю, что 20 % моих продавцов приносят 80 % денег, 20 % клиентов дают 80 % прибыли, 20 % моего рабочего времени дает 80 % результата компании. Остальное можно не делать.

Арсений Ли: Думаю, это правило работает в любом бизнесе, стоит только задать себе труд и проанализировать. У нас — работает.

Марина Чумакова: Наверное, с этим можно согласиться. В нашем творческом коллективе мне часто доводилось слышать: «Вот сейчас соберусь и сделаю». Это вполне нормально, ведь у каждого есть свой хронос — обычное время, и кайрос — продуктивное время.

«УП»: Согласно исследованиям, только 35 процентов менеджеров четко знают, зачем они ходят на работу. И эти 35 процентов в разы эффективнееоставшихся 65. Что надо делать, чтобы люди знали, зачем они ходят на работу?

Александр Меренков: Если человек точно знает свои жизненные и профессиональные цели, если он четко понимает, как их добиться, знает, где и как получить информацию и ресурсы, нацелен на конечный результат, тогда человек автоматически эффективен. Остальные — балбесы, которые получают деньги за просиживание штанов и бесцельную болтовню. Я думаю, что соотношение эффективности не в разы, а на порядки в пользу знающих.

Арсений Ли: Честное слово, я увольнял таких людей, которые не знают, зачем ходят на работу. С детства верил, что человек способен к изменениям. Придумывал различные способы мотивирования, но выходило себе дороже. У нас слишком специфический бизнес, здесь не может быть случайных людей, ни среди криэйтерской части, ни среди продажников. Только фанаты и суперспециалисты.

Марина Чумакова: Если мы говорим о менеджерах среднего звена, то, может быть, эта статистика действительно такова. Эти 35 % профессионально растут, ясно понимают, чего хотят от компании и от самих себя. В «МедиаПартнере» мы прикладываем очень много усилий для того, чтобы каждый сотрудник четко понимал, где он работает, каковы принципы нашей деятельности, в чем заключается миссия нашей компании. Дополнительно еще и каждый руководитель работает с мотивированием своих сотрудников. Все это в комплексе помогает нам быть командой единомышленников, где каждый понимает, зачем ходит на работу и каких целей стремится достичь.

«УП»: Одной тестовой группе студентов в темной комнате показали видеоролик с участием трех баскетболистов в белых футболках и трех в темных. Студентамбыло дано задание сосчитать количество пасов баскетболистов в белых футболках. Ролик длился 10 минут. Посреди ролика прямо на баскетбольную площадку вышел баскетболист в костюме огромной гориллы, дикозакричал и барабанил себя в грудь кулаками в течение10 секунд, после чего ушел. Из 100 испытуемых только 8 заметили эту гориллу.Остальные были сосредоточены на подсчете пасов. Ваши комментарии применительно результатов этого опыта к бизнесу?

Александр Меренков: Есть люди, ориентированные на результат, они заметили гориллу, остальные ориентированы на процесс — они считали пасы. Чтобы быть эффективным, человек должен ощущать себя и свое тело, тогда он присутствует «здесь и сейчас» и адекватно отражает действительность, он должен уметь «создать тишину в голове», то есть убрать хаос мыслей «обо всем», тогда человек может адекватно осмысливать текущую ситуацию и думать о будущем. Он должен уметь проживать текущие эмоции как хорошие, так и плохие, тогда он открыт чувствам и сопереживанию. 90 % людей всего этого не умеют. Они не видят гориллу, они считают пасы.

Арсений Ли: Результаты этого опыта хорошо применить для профориентирования испытуемых студентов: восьмерым можно рекомендовать идти в рекламу, консалтинг и классическую науку; остальным — в клерки и младшие научные сотрудники.

Марина Чумакова: Эта история иллюстрирует, как увлеченные выполнением поставленной задачи люди увлеклись своим делом. С одной стороны, умеющие максимально концентрироваться специалисты имеют огромное значение, так как на результаты их работы можно смело полагаться. С другой — в нашей сфере нужны и такие специалисты, которые приближение этой гориллы почувствовали бы еще до того, как она появилась, сразу бы создали вокруг ее появления необходимый антураж и придумали, как гориллу можно использовать на пользу компании.

«УП»: Генеральный директор компании FedEx Фред Смит заметил, что курьерам не хватает энтузиазма. Он включил в фирму идею «золотой посылки» — любая посылка для клиента может оказаться для него «золотой» — преобразить бизнес, спасти от банкротства или осчастливить. С тех порнеобходимость доставлять каждую посылку быстро и вовремя не пустой звук для сотрудников FedEx. Возможно ли применить это правило и надо ли распространять его на бизнес в целом?

Александр Меренков: Людям всегда нужна идея. 90 % решений принимается эмоционально, человек хочет принадлежать Великой Компании, он должен чувствовать свою полезность в мире. Если миссия фирмы созвучна целям работающих в ней сотрудников, бизнес эффективен. Если человек тупо ходит зарабатывать деньги без великой идеи, то у фирмы дела идут плохо — эмоций начинает не хватать клиентам и они уходят. Каждый бизнес должен осознавать свою великую идею.

Марина Чумакова: Четкое донесение миссии компании до каждого сотрудника — одно из слагаемых успеха. Здесь важна коммуникация между руководством и коллективом, когда все объяснено, как работать, по каким законам и для кого. Каждый должен знать, что его работа тоже «золото» для компании, ведь в итоговом результате участвуют все.

«УП»: Колин Пауэлл сказал: «Если вы не можете объяснить своей матери, чем занимаетесь, то, возможно, и сами не конца это понимаете». Как себе самому объяснить, чем же вы занимаетесь?

Александр Меренков: Чтобы объяснить себе, попробуйте нарисовать про себя и свою деятельность комикс для 7-летнего ребенка так, чтобы он понял. А потом напишите пояснения под рисунками простым языком. После этого найдите 7–8-летнего ребенка и дайте ему посмотреть и прочитать. Если ребенок сможет вам объяснить своим языком, что он понял, значит тогда и вы понимаете то, чем занимаетесь. Именно это и будет миссией вашего бизнеса. Я так делаю.

Арсений Ли: Совершенно согласен с высказыванием. Я для себя формулирую это так: если слоган или рекламную картинку может понять мой семилетний, но уже очень умный сын, значит можно заканчивать обкатывать и упрощать. Стоит переходить к «драпировке».

Марина Чумакова: К счастью, подобных проблем с невозможностью что-либо объяснить в отношении своей работы у меня никогда не было. Мне кажется, что здесь тоже вопрос цели, если она существует, при этом есть понимание, как к ней идти и какие дивиденды она принесет, то проблем с объяснениями не возникнет.

«УП»: Ричард Никсон говорил: «Никогда не предоставляйте мне голых фактов, а облеките их какой-никакой историей». Ваши комментарии?

Александр Меренков: 90 % решений — это эмоции. Эмоции — язык метафор, историй и анекдотов. Самая классная книга на эту тему «Похождение бравого солдата Швейка», где Швейк решает все свои проблемы, рассказывая истории из жизни, правдивые и выдуманные. Мои клиенты лучше понимают суть страхования на историях.

Арсений Ли: Именно за красивые истории подчас платят основные гонорары в рекламном и консалтинговом бизнесе. То, чем мы занимаемся, это создание красивой истории, в которую поверят клиенты нашего клиента.

Марина Чумакова: Люди разные, соответственно, у них разное восприятие информации. Кому-то достаточно сухих цифр, фактов и таблиц, другим необходима история. Вообще-то, как показывает практика, дольше всего в памяти сохраняется яркая и необычно поданная информация. Тут важными могут быть и эмоции рассказчика, его чувство юмора, умение передавать детали… Для успеха в бизнесе необходимо уметь работать с разной информацией. Впрочем, как и уметь ее подавать разными способами.

«УП»: «Мы сами учим людей тому, как относиться к нам», — сказал Уолт Дисней. Ваши комментарии?

Александр Меренков: Хочешь изменить отношение человека к тебе — измени свое отношение к нему, как говорят психологи. Люди чаще всего «отзеркаливают» наше отношение к ним. Хочешь иметь много друзей — научись быть хорошим другом. Хочешь иметь лояльных сотрудников — будь лоялен к ним (если они без зарплаты, негоже покупать новый мерседес). У французов эта фраза звучала по-другому: «Как король с нами, так и мы с королем».

Арсений Ли: Старик Уолт прав на 100 %. Пока мы приезжали на встречи, одетые в джинсики и футболочки, волоча за собою большие цветастые сумки, нас ни в какую не хотели воспринимать как бизнесменов. Так, фрилансеры прикатили. Стоило только перелезть в «версачок», а проекты презентовать на элегантном «Макбуке», как сразу отношение изменилось.

Марина Чумакова: Мы все несем определенный месседж миру. Именно по тому, что мы транслируем окружающим, они воспринимают нас и формулируют о нас мнение. То же самое и в бизнесе. Поэтому компании уделяют огромное внимание трансляции своей миссии. Именно с нее мы начинаем учить партнеров и клиентов оценивать и воспринимать себя.

«УП»: Херб Келлехер, основатель компании Southwest Airlines: «Мы требуем, чтобы наши сотрудники оспаривали все идеи». Ваши комментарии?

Александр Меренков: Хотелось бы, чтобы не только оспаривали, но и улучшали, и предлагали что-то свое. Когда люди с чем-то не согласны и высказывают критику, становятся понятны их внутренние страхи, опасения. С этим можно работать. Когда люди молчат, они потом все делают наоборот. Поэтому любую идею нужно дать покритиковать, а потом улучшить. Один ум хорошо, а два лучше.

Арсений Ли: Думаю, это из разряда демагогии. Ну как авиадиспетчеры могут оспаривать идеи топ-менеджмента? Представьте себе такую корпорацию… И это, по крайней мере, не очень профессионально. Мое четкое убеждение: за сапоги и пироги должны отвечать профильные специалисты. Особенно если под сапогами мы подразумеваем стратегию развития, а под пирогами — продвижение бизнеса.

Марина Чумакова: Любой идее нужна проверка на реалистичность. Если уходить глубоко в менеджмент, то чем больше руководитель занимается стратегическими планами и разработками, тем больше он уходит от оперативной деятельности. Но только в оперативной деятельности можно получить обратную связь от клиента, которая и позволяет понимать его запросы и соответствовать его ожиданиям, а значит генерировать по-настоящему реальные идеи.

«УП»: Уинстон Черчилль: «Мужество по праву считается главной из добродетелей — от него зависит все остальное». Ваши комментарии?

Александр Меренков: Китайцы говорят: «Не важно — сколько раз ты упал, важно — сколько раз ты поднялся». Чтобы подниматься, нужно мужество. Чтобы дойти до цели, нужно мужество. Чтобы преодолеть себя и совершить невозможное, нужно мужество. Самый главный вопрос для меня: где его найти, когда страшно?

Арсений Ли: Сэр Уинстон Черчилль мог так говорить. Пожалуй, это один из самых мужественных людей нового времени. Скромно присоединюсь к мнению британского льва. По крайней мере, в моей бизнес-практике я струхнул только один раз, и это не принесло никаких положительных результатов.

Марина Чумакова: Самое главное качество в бизнесе — умение брать на себя ответственность. В этом и заключается мужество. Это касается любого сотрудника на любой ступени иерархической структуры коллектива.

«УП»: Ян Браун: «Неважно, откуда ты. Важно, где ты сейчас». Прокомментируйте.

Александр Меренков: Человек успешный идет от успеха к успеху, даже если в жизни случаются неудачи, человека это не останавливает. Все начинают с разных стартовых площадок, но это важно. Важно то, чего человек добивается. Поэтому нужно периодически адекватно оценивать то, чего ты уже добился, без скидок на то, с чего начал. Чаще большего добиваются те, кто начал с худших условий. Поэтому в Екатеринбурге более успешны те, кто приехал из глубинки.

Арсений Ли: Ох уж эти любители парадоксов. С одной стороны, все, конечно, верно, а с другой — можно привести анекдот: если в детстве у тебя не было велосипеда, а сейчас есть «Бентли», то в детстве у тебя все равно не было велосипеда. «Мэйк е селферское» суждение. Американское. Конечно, для подавляющего большинства руководителей малого и среднего бизнеса в России оно справедливо, так как с деловой точки зрения все мы начинали с нуля. И мерилом успешности является «шоу е мани». Однако очень важно, откуда ты. Очень важно, каким у тебя было детство. Что тебе было дано. Каков был старт.

Марина Чумакова: Исходник не имеет значения, важно, чего ты добился. При этом я считаю, что у всех людей изначально равные шансы на успех, все дело в том, готов ли каждый конкретный человек добиваться своих целей, не сдаваясь. В конечном итоге за все наши усилия оценки поставит жизнь.

«УП»: Джерри Спрингер: «Никто не дает вам власть. Вы просто ее берете». Ваши комментарии?

Александр Меренков: Кто ж отдаст власть?! Нужно понимать свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда ты адекватно оцениваешь себя, ты пользуешься именно той властью, которой можешь распорядиться. И ты не задаешь вопросы, где ее взять и как ей пользоваться. Просто берешь, пользуешься и добиваешься результата. Главное, что ни у кого даже вопросов нет по поводу того, имеешь ли ты право на свою власть.

Арсений Ли: Да, что тут еще скажешь. После того как Создатель дал человеку власть над миром, никто, кроме человека, эту власть отринуть не способен.

Марина Чумакова: Это высказывание также про ответственность, про умение ее брать на себя. Именно с ответственностью приходит власть. В бизнесе все так и происходит: мы получаем власть и несем ответственность.

«УП»: Лэнс Армстронг: «Лишь признав в себе уязвимость, вы откроете невероятный потенциал». Ваши комментарии?

Александр Меренков: Нужно уметь проживать эмоции, быть слабым. Только сильный человек не боится быть слабым. В слабостях кроется наша человечность, а именно она привлекает людей к другим людям. Кроме того, зная свои слабости, ты сам выбираешь, кому их показать, а кому не показывать.

Арсений Ли: Я бы свел это высказывание к категорической максиме: революционное развитие предприятия возможно только при попадании в «зону смерти».

Марина Чумакова: Люди не идеальны в личной жизни, не идеальны в работе. У нас у всех есть болевые места или плохо прокачанные функции. Главное — знать об этом, тогда они станут не барьером, а точкой роста. Порой в бизнесе можно признать свое слабое место, особенно если его наличие может повлиять на итоговый результат. Конечно, говорить об этом, для того чтобы были поблажки, глупо, а вот преодолевать в командном взаимодействии и развиваться — лучший вариант.

«УП»: Однажды в пустыне к Александру Македонскому с его армией подошел юный пехотинец и отдал ему всю свою воду. Александр задал пехотинцу вопрос: «Есть ли у тебя вода, чтобы напоить все 10 000 солдат?» Юнец сказал: «Нет». Македонский вылил воду в песок. Прокомментируйте.

Александр Меренков: В период, когда в корпорации «Крайслер» были тяжелые времена, Ли Якокка получал зарплату 1 доллар в месяц. Это стимулировало рабочих. В России чаще наоборот, топ-менеджер стремится выпить всю воду, которая ему досталась. Люди хотят видеть, что их предводитель находится в тех же условиях, что и они. Тогда людям проще идти за ним. Если бы Моисей не водил свой народ по пустыне (народ бы шел, а Моисей ездил бы на верблюде), то не произошло бы формирования христианства.

Арсений Ли: Очевидно, что Македонский от жажды не загнулся, а обожающий его мальчишка — скорее всего. Все это захватывающе выглядит на бумаге, в жизни же, и особенно в бизнесе, большинство максималистских решений приводят к «фаталь ерорам». Особенно это недопустимо в кадровых вопросах. Даже в мегакорпорациях топ-менеджмент должен помнить, что за должностями — реальные сотрудники, реальные люди. В малом же бизнесе, особенно в бизнесе интеллектуальном, например, как наше дизайн-бюро, требуется много такта и деловой обходительности, чтобы предотвратить ярмарки тщеславия.

Марина Чумакова: К бизнесу эту историю из жизни Александра Македонского применить довольно трудно. В каждом конкретном случае все зависит от личности самого руководителя. Я знаю одно, обиды на своих не должно быть ни при каких условиях. Поэтому в «МедиаПартнере» все и всегда вознаграждаются по заслугам и оцениваются по своим делам.

«УП»: В маленькую американскую гостиницу в дождь зашла пожилая пара и спросила комнату. Свободных комнат не было, но клерк предложил собственную, где он работал. Через два года этот клерк получил письмо с билетом в Нью-Йорк. Там его привели к новому зданию из красного камня, это был новый фешенебельный отель «Астория», и предложили должность генерального директора… пожилой парой оказалась семья миллиардеров Асторов… Человека звали Джордж Си Болдт. Он сформулировал девиз «Наши клиенты — навсегда». 

Насколько часто эта сказочная история может повторяться в обыденной реальности? Надо ли стремиться быть таким, как Джордж?

Александр Меренков: Мышление клерка было мышлением управляющего. Деньги любому бизнесу приносит клиент. Если клиент доволен, то он платит больше. А клерк может работать и в коридоре, если клиенту нужна комната. К сожалению, в обычной жизни клерки не любят клиентов, поэтому клерки, бедные, несчастные, жалуются на жизнь и считают клиентов во всем виноватыми. А достаточно просто уступить им свою комнату или на худой конец просто дать стакан воды.

Арсений Ли: Необходимо. Если клиент пришел к нам за фирменным стилем и ушел, получив только фирменный стиль, значит мы плохо сработали. Только комплексное продвижение и долгий совместный труд с заказчиком обеспечивают синергию.

Марина Чумакова: Это яркий пример максимальной клиентоориентированности, когда во главу угла ставится не желание продать услугу, а решить проблему клиента и при этом сделать это легко, ненавязчиво. Если работать так, спокойно, хорошо и грамотно, то клиент останется с тобой, потому что будет ценить отношение к себе.

«УП»: В кабинете Матери Терезы висел листочек. На нем было написано несколько фраз:
— Люди бывают неразумны, нелогичны, эгоистичны. Все равно прощайте их.
— Если вы добры к людям, то они все равно обвинят вас в личных побуждениях. Все равно проявляйте доброту.
— Если вы добились успеха, то у вас появится много мнимых друзей и много настоящих врагов. Все равно добивайтесь успеха.
— Если вы честны и откровенны, то люди будут обманывать вас. Все равно будьте честными и откровенными.
— То, что вы строили годами, может рухнуть в одночасье. Все равно стройте. 
— Если вы обрели безмятежное счастье, то вам будут завидовать. Все равно будьте счастливыми.
— Добрые поступки, которые вы совершили, люди позабудут завтра. Все равно делайте добрые поступки. 
— Если вы делитесь с людьми лучшим, что у вас есть, им этого всегда будет мало. Все равно делитесь самым лучшим, что у вас есть. 
Это было в 1968 году. Как данные фразы можно соотнести с реалиями бизнеса сегодняшнего дня?

Александр Меренков: Это очень высокий уровень развития личности. Для того чтобы так жить, нужно четко сформулировать свои ценности и их придерживаться. К сожалению, ценности людей в современном бизнесе сформированы под влиянием другой идеологии — идеологии конкуренции. Было бы хорошо, если бы все придерживались подобных ценностей. Однако в нашей стране тех, кто придерживается подобных принципов, считают слабыми. А очень жаль.

Арсений Ли: Терпение и обходительность — обязательные условия долгой продуктивной совместной работы. Но иногда и ангельскому терпению приходит конец.

Марина Чумакова: Относительно бизнеса это высказывание можно в полной мере соотнести с миссией компании. Любая организация, чтобы не умереть, должна что-то нести миру, реализовывать свою миссию. Всегда в любой деятельности будут завистники и хулители, но не стоит обращать на них внимания, надо планомерно двигаться к своим целям и надо работать, что бы ни случилось.