Папа Карло из полуфабриката сделал Буратино

Источник: Управление персоналом

Марина Сипатова

Галина Погодина: «Система оценки поможет выявить «полуфабрикат»

Директор по персоналу ООО «Юнилин Флоринг» (нижегородский филиал; производство в Дзержинске — Нижегородская область) Галина Погодина

Справка. Компания «Юнилин Флоринг» с июля 2005 года вошла в состав американской компании «Мохаук Индастриз Инкорпорэйтед», представленной на Нью-Йоркской бирже. Количество сотрудников насчитывает 36 тыс. человек, а оборот составляет 8 млрд долл. США. Это крупнейшая в мире компания по производству напольных покрытий как для повседневного жилого, так и для коммерческого применения. В 2006 году общий оборот компании «Юнилин Флоринг» (Бельгия), насчитывающей более 2,5 тысячи сотрудников, составил порядка 1 млрд долл. США.

Компания «Юнилин Флоринг» работает в нескольких сферах деревообрабатывающей промышленности, имеет 16 производственных предприятий, которые разделены на 4 направления: производство ламинированных напольных покрытий; производство меламиновых досок МДФ и упаковочных материалов для сборной мебели; производство высокоплотной ДВП; производство самоподдерживаемых элементов крыш. В Дзержинске (Нижегородская область) компания открыла производство напольных покрытий.

«Выпускник вуза — всегда «полуфабрикат»

— Галина, каких специалистов стоит относить к «полуфабрикатам»?

— Априори всех выпускников вузов можно назвать «полуфабрикатами». Недавно мы с коллегами провели круглый стол, во время которого обсудили, что же делать с выпускниками вуза: как наладить общение бизнеса и системы образования, чтобы они удовлетворяли потребности друг друга? Эта проблема актуальна уже давно, но пока так и не решена. В системе образования работают, как правило, теоретики, а бизнесмены чаще всего не находят времени и сил для того, чтобы читать в вузах лекции и отбирать подходящие кандидатуры себе в компанию. Хотя на самом деле уже в ходе проведения лекций можно много узнать о молодых ребятах и присмотреть подходящие кандидатуры для своей компании: одни склонны к аналитике, другие являются ярко выраженными лидерами, третьи — отличные исполнители. И бизнесмен может все это выявить быстро, буквально за несколько дней, проведенных в вузе.

Проблема с каждым годом становится все более острой — разрыв между тем, что могут предложить выходящие из вузов ребята как специалисты, и тем, чего ждут от них работодатели. В последнее время вузы стали приглашать на спецкурсы практиков бизнеса, которые могли бы рассказать о реалиях сегодняшнего дня. Я знаю пример, когда видный предприниматель сам пришел в вуз и стал читать курс по юридической тематике. И студенты слушали предпринимателя с раскрытым ртом — они знают законы, учат их, но вот практика от студентов далека. Многие компании, чтобы подготовить специалистов, вводят с 3-го курса программу стажировок. И это правильно. Это самый эффективный вариант, когда вуз заключает договоры с работодателями. И тогда студенты после окончания вуза могут прийти на рабочее место. Такая система уже налажена в нашем регионе в сфере рабочих специальностей. Поскольку дефицит этих специалистов высок, работодатели расхватывают с руками и ногами ребят с опытом. И с удовольствием берут их на практику уже со второго-третьего курса. Программа стажировок специально адаптирована под студентов — таким образом они знакомятся с производством, структурой компании. А работодатель присматривается к ним. Но далеко не все работодатели готовы вкладываться в выпускников. Если посмотреть на структуру незанятого населения, то это как раз выпускники вузов, так как работодатель ищет прежде всего человека с опытом работы. Практика стажировок — затратное дело. Чтобы вырастить готового специалиста, требуются не месяцы, а годы. И не факт, что этот специалист потом надолго задержится в данной компании. Средний срок работы сотрудника составляет три года. Получается, что компания инвестировала в сотрудника, а он потом ушел. Более 50 % сотрудников работает в компании до трех лет. И это еще одна проблема — как раз к вопросу бренда компании, грамотно выстроенной системе мотивации.

— Расскажите о других способах доведения полуфабриката до кондиции.

— Существует еще одна возможность подтянуть человека до подходящего уровня, то есть довести полуфабрикат до готовности, требований бизнеса. Это учебные центры при компаниях. После кризиса данная тенденция стала возрождаться. Если ранее корпоративные институты и учебные центры закрылись, то сейчас они снова открываются. Данные центры и институты как раз доводят до кондиции начинающего сотрудника — это специализированные практические и теоретические курсы, необходимые самой компании-работодателю. В итоге сотрудник обучается для работы в конкретной компании. Это также подразумевает серьезные инвестиции. Но если компания настроена на динамичное и перспективное развитие, то она будет инвестировать средства в молодые, перспективные кадры. Это бесспорно. Могу привести пример: компания «МЕРА». Она всегда развивалась очень динамичными темпами. И ей всегда не хватало высококвалифицированных специалистов — программистов. Там сразу же наладили систему стажировок и затем открыли свой учебный центр, который затем вырос в институт — негосударственное образовательное учреждение высшего образования. Бизнес развивается динамично, ситуация на рынке меняется очень быстро — ему некогда ждать, когда система образования повернется лицом к бизнесу, начнет меняться. Это очень медленный и инертный процесс. Бизнес скорее найдет свои пути решения проблемы. Современные, динамично развивающиеся компании ведут себя именно так, и они же и являются лидерами рынка.

Как выявить обманчивые «полуфабрикаты»?

— Но иногда человек будет сознательно выдавать себя за готового специалиста, являясь, по сути, «полуфабрикатом»? Как же не попасть на такого сырого специалиста?

— В нашей компании действует многоступенчатая система подбора. Это общение не только со специалистом по персоналу, но и с линейным руководителем или начальником отдела, который задаст профессиональные вопросы, имеющие реальную возможность проверить знания пришедшего наниматься на работу человека. Для проверки знаний технических специалистов мы разработали специальные профессиональные тесты на знания базовых вещей. Все кандидаты до собеседования проходят данный тест, заполняя его самостоятельно. Если в тесте допущены ошибки, мы не будем терять свое время — до собеседования такой человек, по сути «полуфабрикат», допущен не будет. Тесты выдает специалист по кадрам. И только на втором этапе с кандидатом общается линейный руководитель.

Иногда кандидат приходит, имея на руках красиво составленное резюме, но при этом, если он не смог ответить на элементарные вопросы, о какой квалификации может идти речь. Специфике работы на нашем оборудовании, специфике нашего производства мы обучим, но базовые навыки у человека должны быть. Из 35–40 пришедших к нам человек до интервью доходит не более 10–12.

— Галина, в каких случаях работодатель заинтересован взять на работу «полуфабрикат» и уже своими силами довести его до готовности?

— Для нашей компании важна мотивация. У нас новое производство, так что рассчитывать на готовых специалистов нам не приходится. Мы часто берем молодых специалистов с хорошим дипломом, хорошим знанием английского языка, но с минимальными навыками работы. Так как компания иностранная, в ней работает много иностранных специалистов, документация также ведется на английском языке. Если у человека горят глаза, он настроен на работу, мы наймем его. Несмотря на то что у него нет экспертных знаний, мы уверены, что при желании и стремлении с его стороны он научится. Хотя на производстве делать ставку только на молодых нереально. Как бы молодые специалисты ни горели желанием работать, без опыта они не смогут выпустить качественную продукцию, отремонтировать оборудование, да и просто вести бизнес. И вообще, как показывает практика, лучше иметь в штате компании специалистов разных возрастов.

В российских компаниях ранее было легко сделать карьеру — человек за 2–3 года вырастал от специалиста до директора. Но такие директора не всегда эффективны, так как не обладают достаточным жизненным опытом, навыками общения с людьми. Молодым руководителям часто приходится возглавлять коллектив, в котором много людей значительно старше. Поскольку на молодого директора часто смотрят как на выскочку — управлять таким образом настроенным коллективом практически невозможно. И часто встает вопрос на выживание — кто кого. На Западе карьера строится ступенчато — и перепрыгнуть через ступеньку невозможно. Там более жесткий подбор, тщательная оценка, там гораздо сложнее сделать быструю карьеру. И человек только к определенному возрасту, когда появляется жизненный опыт и опыт в бизнесе, имеет возможность дослужиться до определенных высот. Многие российские компании начинают выстраивать работу по карьерному продвижению специалистов по западному образцу, понимая, что это самый оптимальный вариант.

— Галина, может быть человек в одной компании «полуфабрикатом», а в другой — звездой?

Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца