Мотивация и системный фактор

Беседовал: Дмитрий Кристофор

Источник: Управление персоналом

Идеологическая подготовка и алгоритм создания системы мотивации персонала — сложные и ответственные для менеджмента процессы, в тонкостях которых нам поможет разобраться Артур Авдеенко, директор по персоналу компании Sitronics.

— Артур, давайте попробуем определить сущность и предназначение системы мотивации персонала как обособленного субъекта бизнес-процесса…

— Я, с вашего позволения, дополню вопрос следующей формулировкой: необходимо также разобраться, какие проблемы система мотивации должна решить. Представим компанию, неважно, большую или маленькую, где система мотивации в принципе отсутствует.

— В чистом виде это возможно?

— А мы представим. Разумеется, речь о материальной мотивации. Так как нематериальная — это тема для другого разговора. Итак, любая мотивация нацелена на обеспечение максимального уровня результативности и лояльности сотрудников.

— Артур, а как вообще, на Ваш взгляд, соотносятся мотивация и лояльность? Как соотносятся этапы их формирования? Это параллельные прямые или скорее пересекающиеся?

— Цель мотивации — повысить лояльность. Соответственно, они не просто тесно связаны, а одно является следствием другого. Причем чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть ориентиры и понимать, за что конкретно он получит поощрение и по каким критериям это решение будет выноситься. Однако денежное стимулирование не единственный фактор, формирующий лояльность.

— Каковы же в таком случае критерии абсолютного отсутствия системы мотивации?

— Дело в том, что мотивация, в данном случае материальная, подразумевает создание условий, при которых человек стремится демонстрировать большую результативность по сравнению с усредненным, «типовым» показателем. Одним из основных мотивирующих рычагов являются премии. Так вот, сложно представить, что в той или иной организации они никогда не выплачиваются, по крайней мере, если мы говорим о рыночных условиях ведения бизнеса. Поэтому единственным критерием отсутствия мотивации является не отсутствие премий, а отсутствие механизма, который обеспечивал бы распределение фондов оплаты труда.

— Итак, компания без системы мотивации — это когда решения о дистрибуции фондов оплаты труда происходят бессистемно. Быть может, даже хаотично…

— Именно так. Отсутствие мотивации не в том, что нет премий, а в том, что нет четкой системы их распределения, хотя бы неформальной, когда сотрудник имеет минимальные, самые общие представления, за что его могут премировать. Не говоря уже о формализированной системе, при которой человек четко осознает, за что получит дополнительное вознаграждение.

— Артур, попробуем сформулировать проблему. Попробуем «изобрести велосипед», если угодно, но только в аспекте управленческих концепций, увязанных с внедрением системы мотивации. На какой стадии предприятие начинает остро ощущать нехватку системы мотивации?

— Перечислим, что происходит, когда отсутствует такая система. Не сформулированы или не доведены до сотрудников организационные цели. Нет ориентиров, временных привязок к тому или иному бизнес-показателю. Нет механизмов определения эффективности сотрудников. Как следствие, премия выплачивается на основе субъективных предпочтений менеджера, что приводит к возникновению вопросов как со стороны подчиненных, так и со стороны вышестоящего руководства: по каким принципам распределяются фонды?

Необходимость во внедрении системы мотивации становится тем острее, чем сильнее и ярче противоречия на уровне субъектов распределения фонда. Сначала проблемы замечены в одном отделе, потом в другом, и в конце концов нестабильность распространяется на все предприятие. Наступает момент, после которого очевидно, что так продолжаться не может. И тут встает вопрос о системе мотивации персонала и «изобретении велосипеда». По моему убеждению, основным заказчиком и идеологом эффективной системы мотивации должен выступать высший менеджмент компании. Нужно отметить, что у каждой организации свой путь эволюции, а если потребуется, то и «революции» — в плане перехода от несистемной модели управления персоналом к тому, что мы называем системой мотивации.

— В каких случаях происходит «эволюция», а в каких — «революция»?

— Для новообразовавшихся крупных предприятий потребность в системе мотивации возникает практически сразу. В силу значительной структурной дифференциации подразделений большой организации системный подход к управлению вознаграждениями менеджерам просто необходим. «Революция» наступает, например, в случаях реорганизации, слияния нескольких предприятий, а также когда собственники или высший менеджмент осознают, что бизнес вышел (или должен выйти) на принципиально иной уровень эффективности.

— Каковы критерии эффективности систем мотивации персонала?

— Прежде всего, эффективная система мотивации обеспечивает необходимый для корпорации результат.

Очевидно также, что формализованная система мотивации имеет существенные преимущества перед неформализованной. Происходит создание единого смыслового поля для всех сотрудников. Формируются понятные и общие для всех правила игры. Таким образом, формализованная система мотивации имеет больше возможностей для управления ожиданиями сотрудников.

Кроме того, через систему оценки, которая в таком случае должна быть прозрачной и понятной, организация устанавливает с сотрудниками обратную связь и показывает, насколько эффективно выполнены поставленные задачи. В итоге смысл системы мотивации — в обеспечении условий для достижения стратегических целей как компании в целом, так и ее отдельных функциональных подразделений.

— Таким образом, формализованность — это некая детерминанта, необходимое условие. Но в чем заключаются «гарантирующие» критерии эффективности?

— Можно выделить два типа систем мотивации. Один основан на «негативной мотивации», другой — на «позитивной». В первом случае работодатель наказывает сотрудников за недостижение установленных целевых показателей посредством снижения премиальной части. Во втором — нацеливает на некий дополнительный «выигрыш», чаще всего в виде премии, которая будет выплачена в случае успешного выполнения каких-то «экстразадач». Обе системы могут быть эффективны, а область применения зависит от отраслевой специфики. Но в информационных технологиях или, допустим, в торговле первый тип попросту контрпродуктивен и используется вариант, основанный на позитивной мотивации. А иногда в компаниях практикуются оба типа мотивации в зависимости от производственных функций того или иного блока.

Непосредственно критерии эффективности использования системы мотивации определяются результатами ее внедрения. Важно, насколько система на практике оказалась способна решить проблемы, которые стояли перед менеджментом.

— Кто занимается подобного рода диагностикой и у кого это лучше получается?

— Изучением ситуации занимаются непосредственно разработчики систем мотивации. В «СИТРОНИКС» это Комплекс корпоративного развития. В отдельных случаях можно привлекать внешних специалистов в порядке аутсорсинга, но я не очень верю в эффективность таких методов. Если у компании есть соответствующий интеллектуальный потенциал, его нужно использовать.

— Итак, мы определяем проблемы…

— Да, мы ищем проблемные зоны, определяем, что нужно «лечить». Проблема может лежать в общей эффективности сотрудников, если они, например, сконцентрированы на текущей деятельности и не нацелены на новые проекты. Таким образом, перед организацией стоит задача сформировать другой тип поведения. Иногда проблемы с мотивацией отражаются на недостижении общего результата при успешном функционировании каждого отдельно взятого подразделения.

— Следующая ступень алгоритма…

— Дальше мы выбираем группы показателей. Первое: какие задачи будут ключевыми в системе мотивации. Это могут быть общекорпоративные цели, цели подразделения или индивидуальные цели. Как правило, чем выше должность — тем больше вес бюджетных и в целом общекорпоративных показателей. Дальше идет блок функциональных целей. Формируются функциональные планы структурных подразделений: комплексов, управлений и так далее. Формируются планы, куда входят задачи на год и ихKPI. Далее из функционального плана идет декомпозиция задач до уровня индивидуального бонусного плана.

— Каким образом происходит информирование сотрудников?

— Внедрение любых серьезных изменений должно сопровождаться продуманной коммуникационной программой. Зачастую от качества такой программы зависит успех внедрения. Кроме того, по законодательству компания обязана информировать всех сотрудников об изменениях в системе мотивации. Там, где это необходимо, производится локальное обучение, ознакомление сотрудников с новыми условиями.

— Главное, чтобы процесс внедрения системы мотивации не стал сюрпризом.

— Дело в том, что уже на стадии разработки системы мотивации сотрудники информируются о предстоящих изменениях и иногда даже участвуют в процессе разработки. Это очень важный элемент. Решается сразу несколько задач: обеспечение корректности разрабатываемых целей, получение обратной связи во множестве нюансов. В целом система мотивации, разработанная при участии подразделений компании, уже на стадии подготовки к внедрению может быть охарактеризована как перспективная.

Систему мотивации не так сложно разработать, гораздо сложнее ее внедрить, так как любые изменения могут столкнуться с противодействием. Поэтому чрезвычайно важно еще на стадии разработки заручиться поддержкой всех функциональных подразделений, на которые система будет распространяться.

— Как осуществляется контроль, мониторинг эффективности системы?

— Система должна обеспечивать справедливое соотношение вложенного труда и вознаграждения при достижении запланированного результата. Выяснить, выдерживается ли такое соотношение, можно различными методами. В частности, могут проводиться опросы сотрудников. По результатам выявляется уровень удовлетворенности системой мотивации.

Менеджмент априори заинтересован в том, чтобы система мотивации работала эффективно, ведь она призвана обеспечить выполнение корпоративных и, если хотите, личных целей топ-менеджеров. Кроме того, как в процессе разработки системы, так и в ходе поддержки ее функционирования менеджмент сталкивается с необходимостью приложения серьезных, в том числе административных, усилий. И если система будет работать плохо, эти усилия окажутся напрасными.

— Каковы основные разновидности издержек?

— Система мотивации подразумевает значительное усложнение рабочих процессов. В идеале с каждым из сотрудников руководитель должен провести собеседование по постановке целей, а затем и по оценке их достижения. Если возникнет необходимость в видоизменении целей, таких бесед может быть несколько. Это занимает время и обуславливает дополнительную нагрузку на менеджера.

— Это на уровне подготовки. А на уровне администрирования системы?

— С целью сокращения издержек необходимо стремиться к автоматизации процесса. Сегодня этот тренд четко прослеживается. На рынке есть системы, которые предлагают модули оценки эффективности. Некоторые компании предпочитают автоматизировать этот процесс, используя собственные разработки. Часто такой подход оказывается дешевле и лучше отвечает потребностям конкретной компании с учетом численности ее сотрудников, организационной зрелости или сложившихся подходов к автоматизации бизнес-процессов.

— Артур, по Вашей оценке, как обстоит дело с практикой внедрения систем мотивации в сегменте информационных технологий?

— В целом IT-рынок является достаточно продвинутым в части внедрения всевозможных процессов и процедур. Наш (IT) рынок труда очень конкурентный, и если компания стремится привлекать и удерживать лучших в своей области, она неизбежно сталкивается с необходимостью соответствовать определенным требованиям, в том числе в части цивилизованного подхода к системам мотивации. Иначе никак — правила игры требуют внедрения соответствующих методик.

Наиболее детализированные и «выверенные» системы мотивации можно встретить в западных компаниях с богатой историей. И это естественно, ведь они имели возможность в течение долгих лет совершенствовать подход к стимулированию сотрудников и настраивать систему мотивации. Кроме того, я бы выделил подходы, применяемые в публичных компаниях, которые помимо собственных оценок эффективности применяемой системы должны учитывать требования инвестиционного сообщества в части прозрачности соответствующих процедур и сопутствующих рисков их применения.

— Существуют ли, на Ваш взгляд, подводные камни в идеологии внедрения систем мотивации персонала?

— Подводные камни существуют, хотя я и не склонен их преувеличивать. Например, некоторые скептики утверждают, что даже крупные компании вполне могут обойтись без формализованных систем мотивации, которые якобы в состоянии разрушить устоявшуюся корпоративную культуру и привести к исчезновению атмосферы взаимовыручки и поддержки в коллективе. Дескать, после внедрения такой системы мотивации сотрудники будут выполнять только то, что написано в бонусном плане, а помощь коллегам прекратится. Действительно, такое иногда встречается. Однако существует эффективный способ противодействия подобным сценариям — взвешенно комбинировать коллективные и индивидуальные цели и КПЭ. Можно также дополнительно внедрить, как это сделано в «СИТРОНИКС», систему рейтингования по принципу внутренней клиентоориентированности подразделений. Допустим, раз в квартал проводится оценка подразделений и выявляется, как они взаимодействует друг с другом. Таким образом можно наладить качественный внутренний сервис в рамках действующей системы мотивации персонала и отслеживать возможные перекосы в сторону «узкокорпоративных» интересов.

— Большинство современных сотрудников — это представители «поколения большого пальца», мыслящие технико-прогрессивными штампами, и целеполагающие установки этих людей имеют исключительно материальную природу. В то же время они мобильны и готовы к различным пространственным миграциям. Как Вы сами определяете для себя, что такое «поколение большого пальца»? Какой к ним нужен подход в мотивации? Нет ли тут подводных камней?

— Я привык к другому термину — «поколениеY». Речь о молодых людях до 25–27 лет. Некоторые ошибочно считают их индивидуалистами, зацикленными на деньгах. Однако мне позиция «поколенияY» симпатична, ведь она побуждает работодателей устанавливать и соблюдать четкие и прозрачные правила игры. Ребята относятся к работе именно как к работе, как к способу обзавестись деньгами, труд для этих людей не является самоцелью и религией. Приходя на собеседование, они сразу расставляют приоритеты: мы делаем то-то и получать за это хотим столько-то, работать будем честно, профессионально, но ночевок на службе не ждите. Сначала — оплата, потом — перечень будущих профессиональных обязанностей. Это четкий контракт, который удобен и для соискателя, и для работодателя. Кстати, у некоторых представителей старшего поколения финансовые запросы иногда оказываются завышенными, причем не всегда обоснованно.

Система мотивации для представителей «поколенияY» должна быть предельно ясной. Сделаешь определенный объем работ с объективными качественными показателями — получишь четкого размера премию. Если на премию влияют какие-то неочевидные критерии, то такие сотрудники теряют драйв. Но, как мы уже отмечали, прозрачная система мотивации приветствуется абсолютно всеми, просто представители «поколенияY» к ней особенно восприимчивы.

Нужно добавить, что дополнительное и очень эффективное мотивирующее воздействие на представителей «поколенияY» оказывает возможность формирования на работе интересующих их сообществ: спортивных команд, театральных кружков и т. д. Эти люди любят неформальное общение и гораздо серьезнее относятся к организации своего досуга.

— Немного отвлечемся от премирования рядового персонала и поговорим о премировании руководителей. До кризиса происходило активнейшее стимулирование «топов», в том числе посредством различных туристических и развлекательных программ. Но как только грянул кризис, «глубоко мотивированных» и преданных «топов» уволили. Вопрос: какая мотивация необходима, для того чтобы вернуть этих людей? Или если они сами захотят вернуться, на чем будет основана новая мотивационная методология по сравнению с докризисной?

— Не могу говорить обо всем рынке, но в компании «СИТРОНИКС» в кризис не было увольнений топ-менеджеров, да и нижестоящих сотрудников тоже. Напротив, в тот непростой период мы не вносили изменений в систему мотивации, а для топ-менеджеров и вовсе ввели дополнительный элемент — программу долгосрочного поощрения. Эффективного и талантливого руководителя высшего звена найти значительно сложнее, чем рядового работника, поэтому в кризис разбрасываться такими кадрами было бы непозволительной роскошью.