Коучинг бывает разным

Источник: Журнал Управление Персоналом

Глобализация затронула множество сфер жизни человека, в том числе и сферу бизнеса. Здесь она выражена во многих аспектах. Наиболее интересным и зачастую проблематичным направлением являются отношения представителей различных культур. Каждому знакомо выражение «столкновение культур».

Такое явление особенно актуально в момент перехода сотрудников из одной культурной среды в другую в макромасштабе (переезд в другую страну). Для минимизации трудностей используются различные средства. В том числе и коучинг.

— Юля, скажите, в чем особенность межкультурного коучинга? С какими трудностями приходится сталкиваться в рамках данного процесса?

— Культура — это очень интересный феномен. В обыденном сознании с культурой очень часто ассоциируются межнациональные различия. Но существуют также и разные корпоративные культуры, разность культур наблюдается и в аспекте семьи. По большому счету культура — это система координат, которая отличает одну группу людей от другой. Когда мы говорим о межкультурном коучинге, то он идет, соответственно, как в контексте межнациональных культур, так и в контексте корпоративных или разных профессиональных культур. Например, культура бухгалтерии внутри одной компании может видимо отличаться от культуры отдела продаж или креативного подразделения. Это проявляется в поведении, в принятых нормах общения внутри коллектива и за его пределами, в особенностях языка. Но что примечательно и что часто служит источником напряжения между людьми — за одним и тем же поведением могут стоять совершенно разные мотивы, совершенно разные представления и ценности. А интерпретацию поведения других людей мы, как правило, даем исходя из норм и представлений, присущих нашей собственной культуре.

В каком-то смысле культура похожа на воздух. Например, человек входит с улицы в помещение и сразу же чувствует некоторый специфический аромат. Но стоит человеку чуть задержаться, и аромат помещения становится уже привычным. Иными словами, аромат можно дифференцировать и выделить только тогда, когда человек отталкивается от чего-то иного. Вы замечали, что для описания воздуха существует мало обыденных терминов? Чтобы описать его, нам приходится прибегать к образам и сравнениям. То же происходит с культурой. Для описания культур и продуктивной работы в межкультурном контексте нам требуется специфический язык, который позволяет зафиксировать различия. В ХХ веке интерес к научному сравнению и описанию культур привел к появлению разных моделей, например, Хофштеде, Тромпенаарса, Льюиса и других, но эти модели в большей степени были разработаны для описания межнациональных различий. Для работы в межкультурном пространстве организаций потребовались более детальные инструменты. На сегодняшний день самой проработанной из таких систем является «Структура культурных ориентиров», созданная Филиппом Росинским, сертифицированным мастер-коучем ICF, специально для работы менеджеров, коучей, тренеров и консультантов в международных организациях.

Вся работа в коучинге в рамках культуры отталкивается от контекстов. Коучинг в этом направлении наиболее востребован в работе с транснациональными компаниями. Когда фирма направляет в свое подразделение в другой стране экспата, руководителя-иностранца, то ожидает, что этот лидер принесет с собой определенную экспертизу или определенный стиль работы, который является желательным для компании.

Когда менеджер переезжает в другую культурную среду, первая задача, которая перед ним стоит, это быстрая адаптация. На первом этапе, особенно если назначение на новую должность было долгожданным и это первый опыт в карьере менеджера, то, как правило, общение с новым коллективом вызывает у человека интерес и азарт. Тогда включаются механизмы стресса адаптации, позитивного процесса, который позволяет человеку мобилизоваться и быстро обучаться в новой непривычной среде.

Но если культурные различия достаточно велики или человек не имел широкого опыта конструктивного взаимодействия с носителями разных культур, в определенный момент начинается то, что специалисты называют шоком экспатриации. Поведение окружающих, с которым сталкивается иностранец, оказывается странным и непонятным. Те управленческие методы и приемы, которые хорошо работали в его стране, дают зачастую эффекты, весьма далекие от ожидаемых, если не прямо противоположные. Неподготовленный к шоку экспатриации человек в этот момент начинает испытывать страх, раздражение, гнев, может терять уверенность в собственных силах или занимать неконструктивную позицию. Скажем, примеры, когда дисциплинированный немец или англичанин попадает в среду русского разгильдяйства, стали уже классическими. Порой в таких обстоятельствах сотрудники начинают болеть, дело иногда доходит до депрессии.

Стоит заметить, что стресс адаптации может длиться довольно долго. Но если менеджер хорошо подготовлен к этой фазе, успешно распознает, с какими культурными особенностями он имеет дело, и готов проявить гибкость в общении, у менеджера есть возможность сократить данный период и быстро перейти к продуктивной фазе взаимодействия с новым коллективом. Для такой подготовки и используется межкультурный коучинг.

Кстати, сейчас многие международные организации специально заранее готовят сотрудников к переезду в другую страну, заказывая услуги коучинга не только для самих руководителей-экспатов, но и для их супругов или супруг. И это не роскошь. Это разумная инвестиция, потому что человек, который чувствует поддержку готовой к изменениям семьи, значительно легче проходит период адаптации в новой стране и в новом коллективе. Например, использование в программах коучинга адаптации психометрического теста ExpAdviser позволяет определить степень готовности, открытости человека к новым культурам. Тест также дает человеку возможность объективно увидеть, чем его культурные предпочтения отличаются от культурных предпочтений людей новой для него страны.

Приведу простой пример. Одной из характеристик культуры является предпочтение делать одно дело в единицу времени — это называется монохронией, или делать несколько дел одновременно — полихронией. Если выросший и воспитанный в монохронной культуре человек оказывается в полихронной среде, где принято делать несколько дел одновременно, могут возникнуть серьезные трудности. Или наоборот, если в компанию, где все построено по расписанию, приходит руководитель с полихронным подходом к делу, возникают вопросы типа: а что со мной не так? или они что-то не так делают? Представление о том, что в одной культуре существует одна система ценностей, приоритетов, логики, а в другой — иная, требует особого уровня сознания. Здесь коучинг как раз уместен, потому что он позволяет человеку осознать собственные и чужие ценности и базовые установки, а также увидеть возможности расширения своего поведенческого репертуара. Человек становится более мягким и пластичным.

— То есть сотрудник становится мягким для того, чтобы «впустить в себя» иную культуру?

— Он становится более гибким, более понимающим. Когда человек пугается? Когда он сталкивается с тем, чего не может объяснить. Если мы что-либо объясняем себе, то пугаемся меньше. Если объяснить не можем, находимся в состоянии напряжения. Когда человек находится в напряжении, он склонен использовать знакомые для него методы решения проблем, «свою колею», а если экспериментирует, то часто бывает не очень доволен результатами. Представьте, что вы правша и вдруг повредили правую руку, а вам срочно надо написать что-то без компьютера. Каким будет ваш почерк? Можно предположить, что он будет сильно отличаться от того, что вы хотели бы увидеть. Так и с моделями поведения. Что происходит в коучинге? В процессе коучинга мы изучаем и расширяем «культурную колею», исследуем, какие существуют новые пути и возможности.

Человек смотрит на разные моменты, где он чувствует себя компетентным, но иногда возникают и трудности. Он заранее готовится к потенциально возможным сложным ситуациям. Проведем аналогию с музыкантом, который сначала разбирает ноты и оттачивает исполнение в медленном темпе, а потом уже наращивает скорость. Тогда на концерте музыкант сможет исполнять произведение точно и быстро. Такая же подготовка идет с руководителями в межкультурном коучинге. Естественно, в такой работе присутствует элемент экспертизы. Коуч должен понимать систему координат культуры, уметь не только пользоваться ей, но и в какой-то степени обучать клиента. И конечно, поддерживать его уверенность в достижении нужного результата.

— На чем в процессе межкультурного коучинга делается в большей степени акцент — на подготовке сотрудника перед переходом в иную культуру или работа осуществляется в тот момент, когда переход уже осуществлен?

— Важно и то и другое. Если, например, сотрудник впервые выезжает работать за рубеж или культура принимающей страны или организации совсем иная, лучше, конечно, сделать серьезный акцент на подготовке. Если сотрудник имеет большой опыт смены культур и коллективов, если изначально гибок и свободно владеет разными стилями управления, можно сконцентрировать внимание на самом процессе адаптации. В любом случае первая часть — это оценка исходной ситуации. Потом начинается работа в динамике, в процессе, потому что ситуация разворачивается постепенно. Постоянно возникают новые аспекты. Приведу пример: адаптация руководителя в новой позиции в среднем длится от трех месяцев до года. Конечно, многое зависит от серьезности позиции, требований компании и от ответственности самого лидера и окружающих его коллег. Когда руководитель приходит в компанию, чтобы реорганизовать ее, люди, разумеется, сопротивляются этому. Помимо сопротивления, с которым этот руководитель-иностранец столкнулся бы в своей стране, у него могут возникнуть специфические ситуации и сложности. Именно тогда ему очень понадобится пауза, чтобы просто сесть и выдохнуть, и посмотреть на все объективно. Посмотреть как бы со стороны. И получить поддержку от человека, который обладает инструментами систематизации культурного и управленческого опыта. Тогда руководитель обычно сам находит наилучшие конструктивные решения.

— Как справляться со стрессовыми ситуациями в момент перехода в иную культуру? Существует ли в рамках коучинга определенная методика?

Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца