Ликвидация «темных сторон» в работе персонала: роль и значимость корпоративных ценностей

Источник: top-personal.ru

Передовой во всех отношениях отдел продаж нашей прекрасной корпорации планетарного масштаба начинает испытывать странного рода проблемы… Персонал не выполняет планов по продажам, демонстративно опаздывает на работу, использует рабочее время с целью обсудить актуальные вопросы футбола и высокой моды, разговоры с руководителем идут на ярких повышенных тонах…

Сопутствующий «планетарный» образ всего лишь отражает тот факт, что подобного рода проблемы могут возникнуть в любом бизнесе и в любых масштабах компании. Адриан Фернхам и Джон Тейлор не дадут соврать — у них есть целая книжка по этой теме. Называется «Темная сторона поведения на работе».

Диагностировать проявление деструктивных признаков у сотрудников — это только первый шаг в разрешении проблемы, связанной с проявлением «темной стороны». Не менее важным компонентом является выработка правильного алгоритма реагирования на проблему. Определить эффективность соответствующих шагов мы попробуем в ходе разговора с Владимиром Химанычем.

Что произошло?

— Что произошло с некогда передовым отделом? Очевидно, что один или несколько ключевых сотрудников либо утеряли лояльность к компании, либо в них загорелся некий источник отрицательной энергии. Причин может быть очень много. Первоочередная задача работодателя состоит в том, чтобы найти так называемый root cause, то есть корневую причину происходящих явлений. Лично я выделяю две группы причин. Первая группа — причины личного характера. Этот момент приобретает оттенок деликатности, так как далеко не во всех случаях работодатель уполномочен вторгаться в область личных переживаний сотрудника. Иногда такое вторжение возможно, иногда нет. Все зависит от того, насколько хорошо руководитель знает сотрудника лично, насколько давно этот сотрудник работает в компании, насколько он в нее интегрирован. Данный нюанс очень деликатный, и все здесь решается на индивидуальном уровне.

Вторая группа причин связана с самой работой. Если это так, то руководитель должен и обязан проанализировать содержание работы и выявить элементы, которые могут послужить катализаторами появления «темных сторон» в работе персонала. Чаще всего источниками проблем выступают те или иные конфликты. Конфликт с руководителем или конфликт с коллегами. Можно также попробовать поговорить о возможных факторах проявления «темных сторон». Например, самый банальный фактор — это накопившаяся усталость человека от работы. В этом случае, помимо несоблюдения должностных установок и морально-этических норм общения с руководителем, которые вы привели в пример, здесь могут быть и срывы, и агрессия, и все что угодно. Проблема существует. Дальше перед компанией встает задача продумать адекватный план реагирования, чтобы поддержать сотрудника или группу сотрудников и вывести из негативного состояния. Помочь решить проблему. Часть вопросов может решиться достаточно просто. Допустим, конфликты с менеджером устраняются посредством переподчинения другим людям. Конфликты с коллегами могут разрешаться с помощью, например, психолога, — комментирует Владимир.

Механизм выражения ответственности

— В первую очередь, ответственность за решение подобных проблем лежит на непосредственном руководителе сотрудника. Руководитель — «суд первой инстанции». В трудовом договоре у него прописано, что он несет ответственность за развитие организации, развитие людей. Потому это прямая обязанность руководителя. Если же он не может решить эту проблему на уровне своей «инстанции», то к делу подключается бизнес-партнер по вопросам персонала. В «планетарных» компаниях такие бизнес-партнеры всегда есть, они курируют свои подразделения и занимаются в порядке должностных обязанностей работой над выявлением тех самых «темных сторон» и реагированием на их появление, — считает Владимир Химаныч.

Алгоритм действий…

— Выбор правильного алгоритма реагирования здесь является основой процесса. Первопричина определяет дальнейшие шаги. Первый шаг — это диагностика проблемы. Следующий шаг — подключение «первой инстанции» в лице непосредственного руководителя сотрудников, в отношении которых данного рода проблемы обнаружены. Если менеджер не справился, то к делу подключается бизнес-партнер. В большинстве случаев по результатам этой цепочки разговоров проблема снимается. Редко когда в «планетарной» корпорации дело доходит до того, что проблема эскалируется на уровень генерального менеджера, — считает эксперт.

Отраслевая специфика

— В механизме формирования «темных сторон», на мой взгляд, имеет место отраслевая специфика. «Планетарные» корпорации во многих случаях представляют IT-сегмент. Так вот, IT и телекомы — индустрии клановые, в положительном смысле слова. Что это значит? Клановость — осуществление деятельности в рамках узкого круга знакомых тебе лиц. В IT работает ограниченное количество людей. Это достаточно узкая индустрия. Поэтому, если «планетарная» компания берет людей, то только тех, кого она и ее конкуренты, как правило, очень хорошо знают. Плюс сложная структура отбора, характерная для «планетарных» корпораций. Люди нужны амбициозные, талантливые, на которых можно положиться. По этой причине типология должностей как таковая здесь не играет особой роли. Здесь на первое место выходит отраслевая специфика. Я думаю, что есть отрасли бизнеса, в которых предрасположенность людей к деструктивному поведению может оставаться высокой, — рассказывает Владимир.

Теория «клановости»…

— Будь человек хоть эталонно «клановым», всякое может произойти, и работа может не сложиться, и конфликты могут быть. Но такой человек — он на то и «клановый», чтобы не дать себе упасть ниже определенной планки. Если что-то не складывается на работе, то человек, поняв это, сам придет к своему менеджеру, инициирует нормальный рабочий разговор и, скорее всего, совместными усилиями они придут к выводу, что человеку лучше попробовать себя в другой компании. Люди понимают, что жизнь есть жизнь, карьера есть карьера, а бизнес есть бизнес, поэтому, зачем доводить дело до открытого конфликта? Лучше признаться себе, что мне здесь не очень хорошо, и принять решение попробовать свои силы в другом бизнесе, — считает Владимир.

Направо пойдешь…

— Пожалуй, единственный нюанс, который может выбиваться из общего потока позитивных результатов разрешения обозначенной нами проблемы, это когда руководитель сталкивается со следующей дилеммой. С одной стороны, в компании работает высочайшей категории профессионал. С другой стороны, он ведет себя чрезвычайно плохо. Это действительно очень серьезный момент, и сделать выбор в рамках названной дилеммы непросто. Если отойти немного от темы, связанной с «темной стороной», следует обратить внимание на то, что на рынке труда часто встречается другая похожая дилемма. Она заключается в проблеме выбора между человеком, являющимся сильным профессионалом, но с которым сложно общаться и который не умеет строить отношения, и человеком, который всех устраивает в коллективе, но является посредственностью с точки зрения профессиональных качеств. На мой взгляд, расстановка приоритетов зависит от тех ценностей, которые приняты в компании. Ценностей, определяющих миссию компании, почему она существует и каких хочет видеть сотрудников. Есть такая книжка, называется «Миллион франков». Написал ее один французский товарищ, который работал в рекламном агентстве, занимая должность креативного директора. Так вот, он описывает ситуацию, в которой персонал агентства представлен людьми, являющимися суперпрофессионалами, но в то же время обладающими нулевыми ценностями. Тем не менее, это агентство показывало высокие результаты в работе, добивалось максимального успеха.

Автор задается вопросом: как такое положение дел воспринимать — хорошо или плохо? В итоге принимает решение уйти из этой компании, так как в какой-то момент понимает, что не может работать в подобной этической системе координат. С другой стороны, западные компании часто критикуют за то, что им свойственно создавать комфортные условия для сотрудника, что в конечном счете может вылиться в трансформацию человека с позиции профессионала с высокими требованиями к себе до уровня человека, тяготеющего к праздному образу поведения. В то же время ни тот ни другой случай не могут существовать, если компания не определит набор соответствующих ценностей, которые будут пропагандироваться внутри нее. Формирование соответствующих ценностей является главной задачей менеджмента компании. Менеджмент же ответственен за определение поведенческих характеристик, которые компания поощряет. Здесь справедливо будет говорить как раз таки о двух моделях. Либо компания поощряет профессионализм в сочетании с грубостью, либо она поощряет навыки сотрудничества, навыки взаимодействия. Соответственно, компания также и вознаграждает и то и другое определенным образом. В данном случае я, вероятно, снова обращу внимание на значимость отраслевого фактора. В разных индустриях будут разные приоритеты и, соответственно, разные системы ценностей. Свое влияние оказывают также и исторически сложившиеся традиции национального и культурного толка.

Например, западные компании, по моим наблюдениям, в большей степени нацелены на то, чтобы вознаграждать очень похожие вещи: умелое взаимодействие сотрудников друг с другом; активность; способность ставить задачи; а также добиваться решения этих задач, причем не столько самостоятельно, сколько посредством привлечения других людей. Очень мало кто в таких условиях наделен ролью «волка-одиночки», который бы определял все на основе персональных приоритетов, — резюмирует Владимир Химаныч.

Сопутствующие свойства поколения «Y»

— На мой взгляд, для того чтобы российская корпоративная культура претерпела существенные изменения по сравнению с советским образцом, так как от советского прошлого нам никуда не деться, должно смениться не одно поколение. Родители нынешнего поколения «Y» жили где? В Советском Союзе. Следовательно, несмотря на взрослость и внешнюю предрасположенность к западным тенденциям, новое поколение все же на подсознательном уровне тяготеет к иным образцам поведения, к иным образцам корпоративных ценностей, — комментирует эксперт.

Запад и Восток…

— Обратите внимание, мы с вами в ходе разговора ни разу не произвели оценку преимуществ той или иной модели, будь то западная или «советская». Обе модели доказали свою состоятельность, пусть даже в различных средах бизнеса. Поэтому говорить, что какая-то модель корпоративных ценностей в большей или меньшей степени способствует проявлению «темных сторон», я бы не стал. Другое дело, что «советская» модель склоняет менеджмент к тому, чтобы в процессе разрешения подобного рода проблем использовать преимущественно административно-правовые методы. Все правильно: если человек ведет себя плохо, то «советский» руководитель не раздумывая накажет вас по всей строгости корпоративной этики. Возможно, такой метод ликвидации «темных сторон» в некоторых случаях, опять же, скорее всего, в зависимости от отраслевой специфики, будет более эффективным. Американская традиция склоняет менеджмент к использованию личностно-психологических методов решения проблем, возникающих в среде персонала. Уволить человека для американского руководителя — минутное дело, так как никаких трудовых кодексов там нет, и увольнение реализуется гораздо проще. Соответственно, американский руководитель будет использовать этот метод в качестве последнего аргумента, — считает Владимир.

Соотношение тактик

— Ошибкой западных компаний, приходящих в Россию, является стопроцентное копирование традиций и корпоративных ценностей. У нас довольно неплохое трудовое законодательство, которое позволяет создавать достаточно гибкие рамки для осуществления управленческой деятельности, в том числе и применительно к решению проблем, связанных с поведением подчиненных. Необходимо всего лишь уметь использовать эти преимущества.

Возвращаясь к поставленному вопросу: две тактики идут, скорее, последовательно — сначала одна, потом другая. Когда «темная сторона» проявляет себя в первый раз, мы всегда начинаем с обыкновенного разговора с сотрудником, стараемся понять, почему это произошло. В том случае, если проявления «темной стороны» выстраиваются в системном порядке, мы начинаем подключать административно-правовые методы. Да, у многих людей деструктивное поведение входит в систему. Даже тогда, когда мы прямо даем понять человеку, что видим проблему, он не перестает делать по-своему. Американец, разуверившись в действенности методов психологического характера, уволит. Нам же придется действовать в рамках своего трудового законодательства, которое, так или иначе, дозволяет штрафовать и налагать дисциплинарные взыскания, не исключая, тем не менее, применение методов, аналогичных американским, если того потребует ситуация, — комментирует Владимир Химаныч.

Мотивация плюс стимулирование

— Что касается такого рода компонентов, как мотивация и стимулирование, то я бы не стал ни переоценивать, ни недооценивать значение этих элементов. Почему бы не стал переоценивать: зачастую причиной проявления «темных сторон» является конфликт. Конфликты в основном возникают из-за очень простых вещей. Конфликты возникают, как вариант, из явлений, связанных с невыполнением обещаний со стороны компании. Конфликты могут происходить на персональном уровне. Конфликт может быть между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Если есть обещания со стороны компании, которые не выполняются, это может привести к конфликтам. Однако совсем другое дело, когда обещания не выполняются, но компания объясняет, предоставляет аргументы относительно их невыполнения — это снимает вопрос конфликтности или снижает вероятность его появления. В свою очередь, недооценивать значимость мотивации и стимулирования тоже нельзя. Как мы отметили в самом начале беседы, одним из факторов снижения лояльности человека к компании или появления склонностей к некорректному поведению может стать неудовлетворенность работой. Неудовлетворенность работой — это не что иное, как следствие снижения мотивации или недостаточно высокого стимулирования со стороны руководства. На мой взгляд, важным условием достижения оптимального уровня мотивации и стимулирования является их индивидуальная ориентированность. Ответственность за управление мотивацией и стимулированием как в процессе предотвращения появления «темных сторон», так и по факту реагирования на их появление — должна быть возложена также на непосредственного руководителя сотрудника, — заключает Владимир.

С нами беседовал Владимир Химаныч, директор по персоналу российского представительства компании Microsoft.