Александр Исаев, заместитель директора HR-департамента регионального отделения Huawei по России, Белоруссии и Украине
Мы предпочитаем брать на работу высокопрофессиональных специалистов с большим и комплексным опытом работы в отрасли. Это люди, имеющие четкое понимание ситуации на рынке, реально оценивающие тенденции и перспективы. Соответственно, с обеих сторон речь идет о стратегическом выборе, предполагающем долгосрочное совместное развитие и взаимное обогащение опытом и идеями.
В этой ситуации я бы крайне осторожно пользовался словом «полуфабрикат», равно как и словом «фабрикат», так как дать определение обоим этим словам в данном контексте крайне сложно. Компания и сотрудники развивают друг друга. Это поступательный и непрерывный процесс, ни сотрудник, ни компания в здоровой ситуации никогда не придут в состояние неизменного «фабриката», по крайней мере, я на это надеюсь. Организм, переходящий в неизменное состояние, это мертвый организм. Профессионалы такого уровня по умолчанию рассчитывают на определенные стандарты со стороны компании, при этом профессионалы в случае принятия положительного решения в состоянии за максимально короткое время адаптироваться к операционным и процедурным особенностям того или иного работодателя. И в этой ситуации на первое место выходит оценка новым сотрудником того, насколько комфортной и благоприятной для его дальнейшего развития будет созданная компанией среда, культура компании и ключевые ценности.
Ощущение внутреннего комфорта, о котором я говорю, подразумевает сочетание самых разных составляющих среды, включая интеллектуальную, эмоциональную, нравственную и т. д. Опытный человек за короткое время вписывается в рабочие процессы и механизмы компании (естественно, при активной помощи со стороны компании: стандартных вводных тренингах, наставничестве, постоянном рабочем контакте с руководителем, представителями HR-департамента и т. д.). Но, повторяю, существенно более важна оценка соответствия среде и культуре. Иногда это происходит быстрее, иногда медленнее, однако, на мой взгляд, именно тогда, когда на данный вопрос человек четко отвечает для себя, он отвечает и на другой вопрос: оставаться ли в компании надолго. Такая готовность человека более важна в нашем случае, чем умение пользоваться внутренними инструментами. И это крайне важно для меня в новом человеке, помимо его качеств и опыта, соответствующих должности. Данный момент будет играть важную роль при принятии любого кадрового решения.
Как показывает жизнь, как успешные, так и огорчительные для нас кейсы были обусловлены именно этим: с одной стороны, можно говорить о случаях, когда состоявшиеся профессионалы не приживались в компании именно в силу психологического несовпадения с ее культурой; с другой — из тех людей, кто уходил из компании для получения более разностороннего и комплексного опыта в разные периоды ее работы в России (имеются в виду те сотрудники, которых мы всегда готовы были принять обратно), из тех, кто остался в отрасли на данный момент, вернулись практически все. Вернулись, сравнив самые разные варианты, оценив свои внутренние приоритеты и придя к взвешенному выводу о том, что при всех своих особенностях именно наша компания позволяет сотрудникам в максимально комфортном психологическом состоянии: а) развивать себя; б) развивать ее. И здесь трудно сказать, что важнее.
Марина Дрелинг, директор по персоналу re:Store Retail Group
Привлечение «полуфабрикатов» обычно продиктовано необходимостью получения быстрого результата в новом направлении. Обучение старого сотрудника зачастую осложнено тем, что время на его вхождение в специфику новой работы несравнимо дольше времени, которое тратится на введение и адаптацию нового сотрудника в рабочий процесс. А польза, принесенная новичком, как правило, несоизмеримо больше, чем возможности старого сотрудника.
О «готовности» сотрудника можно говорить тогда, когда он перестает задавать много организационно-административных вопросов. Кроме того, когда его руководитель уже не просит копировать свой адрес при отправлении ему писем с постановкой задач.
К сожалению, случались ситуации, когда «полуфабриката» не удалось довести до «готовности». В одном из таких случаев причина была очевидной: я и руководитель данного работника ошиблись. Мы возложили на человека те задачи, которые ему были не по силам и не соответствовали его возможностям, при этом заочно уже убедив его, что он справится.
Светлана Попова, HR-директор ГК «Связной»
На определенном этапе жизни компании, связанном с переходом на более качественный уровень и появлением принципиально новых проектов, приоритет будет отдаваться кандидатам извне. Для большинства вакансий у нас есть алгоритм решения: сначала мы рассматриваем достойные кандидатуры внутри компании, и если они по каким-то параметрам не отвечают нашим требованиям, приглашаем новых сотрудников со стороны.
Основной индикатор «готовности» — выход на плановую эффективность, т. е. выполнение тех ключевых показателей, которые были намечены на конец испытательного срока. Чем четче задачи и критерии оценки их выполнения, тем прозрачнее и эффективнее становится процесс адаптации работника. В результате и сотрудник, и руководитель, и куратор имеют возможность объективно оценить, как специалист влился в рабочий процесс. Иногда бывает сложно однозначно оценить «готовность» сотрудника: очевидны усилия, но незаметны результаты работы. Поэтому в первую очередь нужно смотреть на результат и лишь в крайнем случае — на приложенные усилия.
Если человек не бездельничал, то так или иначе профессионалом он становился… Вопрос — в какой области. К сожалению, были неудачи, ответственность за которые не всегда лежит только на сотруднике. Особенно ошибки заметны на менеджерских позициях. Это происходит из-за неправильной оценки типа руководителя. Приведу пример: сильный менеджер, успешно реализовавший несколько проектов, обладающий прекрасными коммуникативными навыками, переведен в центральный офис на более высокую должность, чтобы руководить большим направлением. На определенном этапе жизни компании роль этого менеджера как генератора идей и переговорщика была востребована. Но в новом качестве этого было недостаточно. Причина возникновения подобных ситуаций очевидна: «новаторы» не всегда могут быть «исполнителями».
Сильные стороны таких людей необходимо дополнять и усиливать, правильно формируя команду, либо отдавать отчет в том, что кто-то просто не в силах осуществлять регулярный менеджмент.
Чем выше уровень специалиста, чем сложнее задачи, которые ему необходимо решать, тем труднее бывает ввести «некий стандарт», который бы описывал идеального кандидата. Безусловно, профиль, включающий в себя набор необходимых профессиональных знаний и умений, личностных качеств и ряда формальных признаков, должен быть описан. Без понимания базовых требований поиск будет неэффективным на позицию любого уровня.
Выбор «идеального» специалиста — это почти всегда компромисс и принятие рисков либо в части профессиональных, либо личностных компетенций специалиста. В психологической практике существует огромное количество примеров, когда исследователи пытались ввести различные инструменты оценки способностей и найти взаимосвязь между полученными результатами и профессиональной успешностью.
Одна из таких неудачных попыток — лонгитюдное исследование Льюиса Термена, разработавшего стандартный IQ-тест. Терменом были протестированы 250 000 учеников начальных и средних школ и из этого числа выделена группа около 1500 детей, чей коэффициент интеллекта находился в промежутке между 140 и 200 (IQ Альберта Эйнштейна 195). Термен сделал предположение о том, что этих гениальных детей ждет блестящее будущее и имена многих из них будут связаны с дальнейшими ключевыми событиями в развитии Соединенных Штатов. Спустя несколько десятков лет американского психолога ждало жесточайшее разочарование: мало кто из повзрослевших к тому моменту детей стал фигурой национального масштаба. Карьера многих из них была заурядна, а треть выборки сам ученый назвал «неудачниками». Этот пример, описанный в книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры», наряду с множеством других аналогичных иллюстраций, свидетельствует, что соответствие специалиста тому или иному жестко фиксированному параметру не всегда гарантирует успешность в сложной системе человеческих отношений и внешней среды.