Провал не ставит крест на карьере

Начало в номере Управление персоналом № 17-2011

Можно предположить, что речь идет о частных случаях правила: Для выполнения работы требуются все доступные ресурсы, но это лишь банальная констатация, не имеющая объяснительной силы.

Почему это происходит? Ведь, казалось бы, налицо нарушение универсального принципа экономии: мышления, времени, языковых и прочих средств.
Закон Паркинсона прошел проверку в лабораторных (Брайн и Локк давали студентам примеры по арифметике; Бассет — простые задания для офисных работников) и полевых (в эксперименте Латама и Локка были лесорубы, имеющие разные квоты на поставку древесины на лесопилку; Эндрюс и Фарис при помощи руководителей и ведущих ученых НАСА оценивали результаты пятилетнего труда ученых и инженеров этого агентства) исследований, и во всех случаях была отмечена связь между производительностью и ограничением времени на выполнение задачи [11].

«Существует защитное желание казаться занятым, когда нет накопившейся работы. … Есть общая тенденция откладывать на потом» [2, с. 36]. Люди выбирают свой уровень прилагаемых усилий, соответствующих задаче, и количество времени, которым люди располагают для этого. Казалось бы, что может быть лучше? Даже врачи говорят, что нагрузки должны быть посильными, а гуманисты призывают учитывать способности и интересы личности. И вообще нужно радоваться, что где-то у кого-то нет «экономического пугала», именуемого «ограниченность ресурсов»!

Если речь идет о производстве, то компания или организация не может позволить человеку устанавливать собственные критерии эффективности, а должна устанавливать уровень ожидания, что повысит эффективность системы. Фраза «Я делаю всё, что могу» может не соответствовать действительности и означает: «Я работаю столько, сколько хочу, чтобы выполнить стоящую передо мной задачу» [12].

Можно постараться стимулировать сотрудника, «привязав» зарплату к производительности. К сожалению, это невозможно четко прописать в трудовом договоре, имеющем законную силу. Иногда сложно проверить, как выполняет работу каждый сотрудник в отдельности: можно имитировать производительность, да и сам работодатель подвергается искушению заявить, что сотрудник справился с работой так, что заслуживает лишь минимального размера оплаты труда, предусмотренного в договоре [13, с. 47]. К тому же в действие может вступить Закон Йеркса — Додсона (для скептиков: психологический, не относящийся к мерфологии! — Прим. А. С.), устанавливающий зависимость наилучших результатов от средней интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Таким образом, второй компонент общего правила: В отсутствие ограничений. Если они существуют, для выполнения работы (А) нужны не «все доступные» (д), а только «необходимые» (н) ресурсы (Р), где А ~ Р, а Рн< Рд. Эффективность работы (Аэ) в этом случае определяется степенью близости фактически затраченных ресурсов (Рф) к уровню Рн, являющимся неким минимумом (Аэ ~ Рф®Рн; Аэmax ~ Рн). Таков бизнес. В нем действует «основное правило выживания наиболее приспособленного. Плата за неэффективность — снижение заказов и возможное закрытие предприятия» [12].

Желающие избежать этого могут воспользоваться небезызвестной системой планирования и руководства разработками (ПЕРТ): «некоторые преподавали ее, другие изучали; одни использовали, к другим ее применяли» [2, с. 35].

Поклонник этой системы раскрывает большой потенциал системы, или, вернее, словообразования на основе акронима (аббревиатура, воспринимая как слово) ПЕРТ: пертируемый, пертируемо, пертократия, пертер, пертрисса. Глагол может быть как переходным: Дик и Джейн пертируют строительство АЭС, так и непереходным: пертировать страстно, принудительно, с удовольствием, возвратным: советник, пропертируйся сам! [2, с. 38].

Предлагаются закон (на основе Закона Паркинсона): Пертирование проекта расширяется, чтобы заполнить все доступное время и бюджет; и гипотеза: любой проект, план или предприятие пертируемы, если это не пертируемый договор или задание [2, с. 39].

Заявляется, что «Пертер предлагает лекарство для надеющегося или отчаявшегося администратора. Паркинсон ставит диагноз, ПЕРТ обещает исцеление» [там же]. (В этой связи можно предложить и вариант диспертация. — Прим. А. С.). Хотя ПЕРТ — просто разновидность метода критического пути.

Впрочем, существуют и более серьезные работы, посвященные Закону Паркинсона.
О’Тул и Майер задались целью определить, как подряд позволяет избавить школьную администрацию от дополнительных обязанностей в непрофильных сферах деятельности, чтобы сосредоточиться на основной, образовательной функции. Как заметил руководитель школьного округа: «Мы используем подряды, чтобы избавиться от головной боли. Наши директора не хотят иметь дело с буфетами» [10, с. 344].
Были проанализированы данные по 1000 с лишним школьных округов в штате Техас. Вывод: подряд не оказывает положительного влияния на результаты работы школьных округов. Полученные в ходе исследования данные показали, что «подряды не высвобождают ресурсы, необходимые для выполнения основного назначения школьных округов, наоборот… Качество образования не улучшается после перехода на систему подрядов» [10, с. 349].

Автор другой статьи обратил внимание на то, что Департамент образования Нью-Йорка располагается в 8 зданиях (основное — на улице Ливингстона, 110), штат департамента — 4000 служащих, из них в отделе стратегического планирования — 161 человек.

При этом свои образовательные учреждения есть и в Епархии архиепископа Нью-Йоркского. Учеников в них 111 000 (в девять раз меньше, чем в муниципальных средних школах), а в центральном совете церковно-приходских школ работает всего 33 человека.

Получается, что 2/3 средств не доходят до конечных потребителей (учителей и учеников). В 1949/50 учителя составляли 70 % от занятых в образовании, 40 лет спустя — 53 %. И 47 % приходятся не только на водителей автобусов и охранников (которых раньше не было). Что же происходит?

Предположим, нужно дополнительно нанять охранника. В католической школе это делает директор. В муниципальной средней школе директор заполняет заявку, школьный инспектор одобряет, затем ее передают в департамент образования. Чиновник, отвечающий за бюджет, проверяет наличие средств, затем передает бумагу в отдел, отвечающий за безопасность школ. Кто-то еще перечисляет деньги на зарплату охранника.
В Лондоне передали полномочия районным отделам образования, в Чикаго — расширили полномочия школьных советов, что помогло сэкономить 40 млн $. Но, как признает Дана Вехслер, это полумеры [14].

Применение идей Паркинсона к сфере образования показывает его связь с другой теорией, «выросшей» из анализа ситуации в школьном деле, — Принципом Питера — «одной из наиболее популярных и превратно понимаемых теорий управления» [15].

В ее основе — объяснение, почему при повышении компетентного сотрудника его работа ухудшается. К сожалению, сам Л. Дж. Питер не оставил рекомендаций или инструкции, что следует делать при назначении сотрудника на более высокую должность.

Для начала представим, что Вы, читатель, — глава какой-либо фирмы. «Итак, один из ваших руководящих работников уведомил Вас, что увольняется, и Вам нужно подобрать ему замену. Не самая приятная новость, учитывая, что он был одним из самых надежных Ваших людей. Тем не менее, найти ему преемника будет не так сложно, так как один из лучших сотрудников трудится как раз в том подразделении. Всегда приходит на работу вовремя, почти безупречная производительность, всеми любим и уважаем, и проявляет ту зрелость, которую вы хотите видеть в своих руководящих работниках.

Вы обсуждаете эту идею с парой ключевых членов Вашей команды, и все соглашаются, что это идеальная кандидатура. Решено! Вы вызываете парня, сообщаете ему хорошую новость о повышении и сопутствующем увеличении зарплаты и даете понять сотруднику, что рады видеть, как он взобрался на следующую ступень карьерной лестницы.
Дальнейшие несколько недель Вы с удовлетворением отмечаете, что работа идет по-прежнему без сучка без задоринки. Затем одним прекрасным днем из отдела кадров сообщают, что посещаемость в подразделении снижается и, переговорив с парой сотрудников, они обнаружили тревожную тенденцию» [16].
Это первый звоночек, но оснований для беспокойства пока нет.
Позднее выясняется, что настрой в коллективе на нуле, производительность падает, начались раздоры, кое-кто из ценных сотрудников просит о переводе в другой отдел, а один «старожил» вообще ушел!» [16].

Действия главы фирмы понятны: он вызывает к себе недавно назначенного руководителя и пытается вместе с ним понять, что же происходит. Новоиспеченный руководитель, конечно, может сослаться на то, что против него плетут интриги, что сотрудники плохо стараются, отказываются выполнять его указания, не видят в нем начальника, что предшественник запустил работу и т. п.

Дальнейшее зависит от мудрости главы фирмы, от здравомыслия и самокритичности руководящего работника.
Причина неудачи: «Повышение и назначение на руководящую должность одного из хороших исполнителей, исходя исключительно из его умения отлично выполнять работу, без учета умения управлять» [17]. Поэтому «Не рекомендуется исходить только из оценки производительности при принятии решения о повышении» [18].

Впрочем, и с этим показателем не все ясно. Поэтому в числе мер, устраняющих негативные последствия Принципа Питера, выделяют «использование объективных, поддающихся измерению критериев оценки работников. В некоторых областях это относительно просто (например, в отделах продаж), но довольно сложно в творческих (исследования, программирование). Также «вследствие того, что многие задания носят командный характер, оценка критериев повышения зависит не только от непосредственного вклада работника, но и от вкладов всех членов команды, например, подчиненных» [19].

Кроме того, обычно исходят из того, что в основе повышений лежит фактическая работа. Собкович же полагает, что решения о найме и повышении принимаются, исходя из мнимой работы: «Хотя эффективность организации определяется совокупной фактической производительностью всех сотрудников, их продвижение зависит от сравнения мнимых результатов. Наблюдения показывают, что часто повышение получает не лучший работник (что вытекает их Принципа Питера), а те, кто кажутся лучшими работниками» [там же]. В этом заключается новизна подхода.

Работники располагают двумя линиями поведения для достижения повышения. Первая: через увеличение фактической производительности, исходя из надежды, что это заметят и вознаградят. Вторая, которую можно наблюдать слишком часто: посредством политических игр, благодаря использованию которых человек кажется более производительным и достойным повышения. Это расширение классического подхода, согласно которому сотрудники демонстрируют способности, выставляя напоказ усилия.

В результате люди не только достигают уровня некомпетентности, но и зачастую весь процесс повышения сосредоточивается на тех, кто практически не способствует процветанию организации, но преимущественно направляет усилия (и тратит время) на получение повышения, пытаясь обмануть систему оценки, основывающуюся на измерении производительности.

Таким образом, работники или кандидаты со стороны, которые занимаются тем, чтобы представить себя и собственные результаты в лучшем свете (вместо того, чтобы просто работать), имеют лучшие перспективы продвижения (как пели в детском фильме: «Не важно быть, сумей прослыть, и тогда… / Повсюду ждет тебя почет…» — Прим. А. С.). Это встречается везде: в компаниях, университетах или политических партиях [19].

«Мы знаем о ком-то или думаем, что знаем, что он или она хорошо выполняют определенную работу. Может ли это предсказать успех при выполнении более сложной работы? Может быть, да, а может, и нет: как бы то ни было, мы не можем быть в этом уверены…» [21, с. 232]. В результате «руководящие должности заняты людьми, которых повысили за то, что они выполняли задачи, отличающиеся от тех, с которыми сталкиваются на новом месте» [22].

«Компании борются с последствиями Принципа Питера посредством постоянного давления на работников: повышение лучших обычно сопровождается увольнением худших на каждом уровне иерархии. Но хотя это ведет к выбраковке худших, в то же время может означать потерю способных работников низшего уровня, которых повысили выше уровня квалификации» [19]. Автор этого исследования ссылается на работу, в которой вводится понятие «граница компетентности» — линейное сочетание максимальных уровней навыков, что неявно предполагает наличие своего рода «обмена» между группами навыков. Если работник проводит большую часть времени, развивая специальные навыки, у работника не остается времени на приобретение и развитие социальных навыков, и наоборот. Поэтому складывается следующая ситуация: если повышают лучшего специалиста, у которого нет социальных навыков, то в качестве начальника он будет отличным контролером, но ужасным координатором [20]. (В этой связи предлагается создавать «горизонтальные пути повышения, в которых сотрудники, не укладывающиеся в привычную модель повышения (например, превосходные инженеры, лишенные организаторских навыков), все еще смогут получать удовлетворение [от работы. — Прим. А. С.] в компании, не становясь жертвами Принципа Питера [19].) «Повышение лучших работников (которое представляется разумным с точки зрения признания и мотивации работника) ведет к потере квалифицированных работников и, возможно, к созданию не самых лучших администраторов» [19].

Автор статьи «Внутреннее повышение: потеря лучшего работника из-за Принципа Питера» возлагает всю вину на руководство: «Стремление повысить «изнутри» непреодолимо. Это проще, быстрее и дешевле, чем искать отличного, испытанного администратора на рынке труда. Принимая решение о внутреннем повышении, исходя из вопросов цены и времени, вы совершаете просчет» [17] — вполне естественная реакция старшего HR-специалиста и одного из руководителей соответствующей службы.
Существует и другое мнение: хотя иногда привлечь управляющих со стороны может быть полезно, следует поискать в своих рядах.

«Повышение может улучшить атмосферу в компании. Сотрудники, видя, что тяжелый труд приносит отдачу в виде повышений и повышенной зарплаты, будут заинтересованы в том, чтобы остаться в компании и работать усерднее. Так, начальство компании должно дать понять, что хороших кандидатов на повышение не обойдут ради чужака. Сотрудники уже знакомы с политикой, процедурами и системой в компании, и там также знают сотрудников — их сильные и слабые стороны, результаты работы» [18].

Здесь налицо различие подходов к срокам занятости. «Работа на всю жизнь — обычный признак развитых экономик. У большей части работников долгосрочные трудовые отношения с нанимателями. Сотрудники рассчитывают сделать карьеру на фирме, которая их наняла... Поскольку работодатели разделяют эти ожидания, фирмы устанавливают правила с целью побудить рабочих увеличить до предела усилия и в результате — доходы фирмы» [20]. Для получения максимальной производительности от работников необходимы действенные стимулы. Один из инструментов — повышение.

Повышение может иметь недостатки в качестве средства мотивации сотрудников. Два вопроса: почему не использовать повышение для назначения на должность, а денежные премии — в качестве с поощрения? и если следует использовать повышение для стимулирования сотрудников, является ли неизбежным следствием этого Принцип Питера и т. п.? — подвигли на написание статьи авторов, пришедших к следующему выводу: «В существующей литературе не приводятся причины того, почему фирмам следует использовать повышения, следствием которых может быть неудачное назначение, а не денежные премии…» [13, с. 47].

Во всяком случае квалификация сотрудника определяется не посторонними людьми, а его/ее начальником и, как указывает Армстронг: «Если Вы находитесь в ситуации, когда Вам нужно предложить кому-нибудь продвижение по службе или новую работу, Вам придется помнить о Принципе Питера и о том, как перехитрить его» [21, с. 232]. Вначале следует определить должностные задачи, требуемые умения и навыки, и соответствие им кандидата. Можно воспользоваться личностным тестом для оценки качеств.
Шон Керасчски, глава консультационной фирмы, обозначил 8 вопросов, ответы на которые будут свидетельствовать о степени готовности кандидата занять руководящую должность. Может ли он (-а):

А вот что считает президент консультационно-образовательной фирмы, четверть века проработавший в сфере уборки.
«Руководство компаний должно задаться вопросами:

Еще одна точка зрения. Прежде чем повышать, задайте себе ряд вопросов:

Последнее очень важно. Руководитель должен хотеть брать на себя обязательства, так как всегда при назначении на руководящий пост будут пробелы в умениях, и «тратить свое время и средства на обучение и развитие». Руководитель должен быть готов тренироваться, развиваться, должен быть готов к конструктивной критике [16]. «Если повышение осуществлено правильно, производительность сотрудников возрастет, текучка кадров уменьшится, издержки сократятся» [18]. Соответственно, клиенты будут довольны.

Между тем таких неприятных моментов можно избежать, если изначально будет человек, готовый занять место начальника. Рецепт Дока Шелдона прост. Он предлагает ввести должность помощника. Тот взял бы на себя часть повседневных обязанностей, с которыми сталкивается каждый руководитель. (Заодно не надо будет беспокоиться по поводу того, на кого оставить отдел, когда уходишь в отпуск!) Наблюдая за работой начальника, который выступает одновременно в роли наставника, помощник приобретает нужные умения.

Минус данного предложения: игнорирование Первой аксиомы Паркинсона: «Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников». Председатель службы найма Datacom Джон Гилл даже заметил, что «в бюрократических организациях существует дарвинистская тенденция, при которой администраторы ищут подчиненных» [5, с. 33]. Альтернативой может стать «предоставление перспективным кандидатам на повышение заданий, связанных с кругом должностных обязанностей на более высоком уровне (временное управление малыми группами и т. д.) [19].

Читайте продолжение в следующем номере УП 19 2011