Павел Воробьев-Обухов, исполнительный директор компании «Марка НН» (на момент интервью — заместитель генерального директора компании «Маринс Групп» в Нижнем Новгороде)
Начнем с фильтров, которые ставит на момент собеседования специалист по персоналу. Слишком легкий пропуск потока желающих устроиться к вам на работу негативным образом скажется на качестве работы компании. Когда на интервью приходит много человек, внимание специалиста снижается, а риск нанять неквалифицированного сотрудника повышается. И наоборот: слишком строгий отсев может привести к тому, что вы не увидите в массе песка золотую песчинку. Специалист по персоналу, безусловно, является профи в своем деле, но он не может быть знаком со спецификой должностей, на которые набирает людей. Второй момент: в настоящее время работник службы персонала на первом собеседовании при оценке потенциального работника обращает внимание на его опыт. Я достаточно скептично смотрю на то, что называется опытом.
Опыт складывается из того, что работник раньше делал. Но важнее ведь не то, что он делал, а то, что он сделал. Я бы акцентировался на результате. Вместо того чтобы перечислять должностную инструкцию, расскажи лучше три достижения, которыми ты лично гордишься. Но есть люди, которые умеют хорошо и гладко о себе рассказывать. Когда они начинают рассказывать о своих достижениях на предыдущих местах работы, важно копнуть глубже: как это делалось, какие цели люди перед собой ставили, достигнуты ли цели и в какие сроки, в чем это измерялось. Если человек, описывая результат, легко ориентируется в цифрах — это уже суперпоказатель. А если начинает вести подсчет эффективности своих действий только сейчас, значит человек не понимал их смысла. Нужно еще на собеседовании отделить людей, которые как роботы формально исполняли функции, от людей, которые делали свою работу осмысленно и тут же оценивали свои усилия и результат.
Что касается увольнения сотрудника. С одной стороны, документально правильно, чтобы человек перед увольнением отработал две недели и уволился, не оставляя после себя косяков. Такой подход, как правило, практикуется не специалистом по персоналу, а руководством компании. Я противник того, чтобы собирающийся увольняться сотрудник отрабатывал две недели. Если человек принял решение расстаться с компанией, не надо отрезать любимой собаке ногу по частям — нужно рубить сразу. Он за эти две недели отработки может таких дров наломать, что мало не покажется. Необходимо заранее поговорить с человеком, подготовить документы и за один день все решить. Здесь важен щепетильный вопрос денег. Если при увольнении обидеть рублем, человек будет ненавидеть эту организацию всю жизнь. Нельзя говорить, что увольнение и расчет с бывшим сотрудником — это задача работодателя. Эйчар должен взять на себя общение с руководством, если работодатель не хочет выплачивать увольняющемуся деньги. Должен доказать на примерах, что если не урегулировать финансовые вопросы, репутация компании будет серьезно подмочена.
Задача эйчара — отлавливание тонких сигналов типа: выявление тайного и явного лидера, отслеживание морального климата, работа с формальными и неформальными аутсайдерами. Эти моменты должны мониториться. Если такая работа в поле налажена, эйчар может принести максимальную пользу менеджеру.
Я считаю, что если отбор ведется с точки зрения симпатии и антипатии руководства по отношению к кандидату, подобрать подходящего человека по определению будет очень сложно. Во время собеседования я стараюсь не проявлять эмоции. В идеале эйчар должен серьезно подготовиться к собеседованию, чтобы подстраховать руководителя. Процесс нужно нормализовать: к каждой позиции составить план интервью. Это уже избавляет от каких-то субъективных факторов — эмоциональных, психологических и т. д. В самой схеме отбора уже заложен косяк. На мой взгляд, нужно заранее сделать все, чтобы не допустить подобной ситуации, когда нанимают человека по принципу «он нравится руководителю». А что будет, когда этот человек перестанет нравиться? И вообще, что значит «нравится»? Опять непонятно, опять субъективизм. У меня были случаи, когда люди мне лично не нравились, но я ценил результат их работы. Вопросы по результату возникают, когда в коллективе нет нацеленности на результат. Это косяк управленца. Если он точно знает, чего хочет, если прописаны четкие критерии, показатели качества работы, целей, то у него не будет возможности подбирать людей по принципу «нравится — не нравится». Есть такая поговорка: «Все зло от безделья».
Когда возникает вопрос, взять сотрудника или нет, надо понять для себя — добьется данный сотрудник цели либо нет. Если ответственность за конечный результат сотрудника лежит на менеджере, то нужно дать четкую мотивируемую оценку, что человек не является удачным выбором. А дальше уже идет работа менеджера и проявляется его ответственность.
Мне непонятно, как конфликтные ситуации с «проблемным сотрудником» могут продолжаться больше месяца. Это явная недоработка эйчара: нужно постоянно мониторить такие вещи. Если сотруднику удается в течение нескольких недель вести подпольную разрушающую деятельность — это недоработки в организации бизнес-процессов. Если он начинает настраивать коллектив против руководства, против компании, говорить: «Как здесь все плохо, в других компаниях, где я работал, в тысячу раз круче» — сотрудника следует моментально уволить. От этого человека много вреда — он разрушающе воздействует на коллектив. Если в компании регулярно нарушается дисциплина, значит ее не наладил менеджер. Когда руководитель не может взять ситуацию под контроль, значит у «проблемного сотрудника» отсутствует мотивация. Почему его надо контролировать? Он что, сидит у вас на окладе и финансово не заинтересован?
Один из важных моментов в бизнесе — чтобы коллектив, руководство, менеджер не вели себя как герои из известной басни «Лебедь, рак и щука». Все люди должны работать над одной идеей. Проще всего это достигается с помощью материальных мотиваций. Задача менеджера — получить от собственника четкие задачи, разработать свои тактические ходы. И к этой тактике присовокупить мотивацию. Почему менеджер не может взять ситуацию под контроль, если в коллективе есть неэффективный сотрудник? Неэффективному сотруднику просто будет нечего есть, если он не станет эффективным. Если у сотрудника основная составляющая — оклад, такого человека тяжело уволить. Это вопрос не специалиста по персоналу. Менеджер должен получить стратегическую задачу, разработать тактические ходы по ее достижению, применить эти ходы в бизнес-процессе, решить тактические промежуточные цели. Идеальный менеджер может ничего не делать, потому что на всех уровнях уже все организовано. Значит, есть четкое понимание стратегической задачи, все саморегулируемо. А если что-то пошло не так — значит этот момент не был учтен в бизнес-процессах.
Эйчар в описанной в статье ситуации с «проблемным сотрудником» отстранился от ответственности. Сотрудник темнит, не хочет объяснять причины своего поведения, перестает быть эффективным — это уже является браком в работе эйчара. Обезвредить «проблемного сотрудника» иногда гораздо сложнее, нежели делать мониторинг, вводить систему оценки мотивации. А какова мотивация данного «проблемного сотрудника»? Почему он себя так ведет? Ведь есть сознание рабочего коллектива, нацеленность на достижение общих целей.
Создание чувства вины у «проблемного сотрудника» — это хороший ход конем. Я не считаю такое поведение со стороны эйчара манипуляцией. Я согласен на 100 % с описанной в статье схемой. Самое главное, что, проводя с «проблемным сотрудником» подобную беседу, специалист по персоналу делает для него благое дело, приносит пользу. Да, создавая у сотрудника чувство вины, эйчар приносит пользу. Сотрудник начинает наконец-то задумываться над тем, что он причина ВСЕГО, что с ним происходит. Знаете, есть принцип бомжа. Если спросить бомжа, почему он остался без жилья, без семьи, без средств к существованию, он вам скажет, что его обворовала жена, что из дома его выгнали дети, а с работы уволило злобное руководство, которое не оценило его, как тонкого человека и великолепного сотрудника. Человек ищет причины своих неудач в ком-то, а ведь причина всех бед на самом деле в нем. Что отличает нормального человека от бомжа? Понимание и следование принципу причинно-следственной связи. Когда понимаешь, что причина всего, что происходит с тобой, это ты сам, то осознаешь, как ты необыкновенно свободен! В случае с «проблемным сотрудником» специалист по персоналу должен задать ему вопрос: «Как Вы думаете, кто должен быть ответственным за то, чтобы у вас сложились хорошие отношения с руководителем? Поймите, что именно Вы должны найти контакт, подход к руководителю, понять, в чем причина разлада, и устранить ее». В этом случае эйчар выступает как психолог, корректор кармы.
Автор статьи советует сразу после разговора дать человеку готовые документы на подпись, что абсолютно верно. Если увольняешь человека, надо дожать его, показать, что именно он является причиной этого, что для него самого, для его дальнейшей судьбы будет лучше, если он уволится. Так как перспектив в данной компании у него нет. Ну проработает он еще месяц, но это зря потраченное время, так как сотрудник не будет развиваться, ни как личность, ни как профессионал. Лучше провести этот месяц в поиске новой работы. Эйчар не должен чувствовать себя виноватым в данной ситуации. Ведь он заставляет человека задуматься, может быть, первый раз в жизни, почему такие ситуации с ним происходят. Главное, чтобы человек согласился с тем, что именно он причина всех несчастий. А если он не согласен, то и не уйдет с чувством вины. Это значит, что с ним некачественно побеседовали. В беседе важно перенестись с конкретного примера на общечеловеческие темы. Главное же — деньгами не обидеть и расстаться красиво.
Источник: top-personal.ru