Эйчар в России больше чем эйчар

Иногда мой пятилетний сын меня спрашивает вечером: «Папа, а что ты сегодня делал на работе?» Я ему начинаю рассказывать примерно следующее: «Ну я разговариваю и тетями и дядями по поводу того, какую работу они могут выполнять, что они умеют делать…» — бывает, особенно после тяжелых дней, что я ему отвечаю: «Сегодня я мирил дяденек и тетенек друг с другом, потому что они очень сильно поссорились». В общем, очень часто я даю сыну совершенно разные ответы на его стандартный вопрос.

Вот я постепенно стал больше размышлять о том, что же все-таки должен уметь, знать и делать эйчар в компании. Многие считают, что руководители кадровых служб должны делать все, что связано с персоналом. И к тому, что связано с персоналом, можно отнести множество разных поручений. Ну, например, съездить в гости к заслуженному сотруднику компании, который лет 10 уже не работает, и поздравить его лично с днем рождения. Есть масса вопросов, которые эйчары делают каждый день. От участия в судах по трудовым спорам и организации корпоративов до проведения кадровых аудитов и заполнения трудовых книжек.

Спектр задач эйчара настолько широк, что зачастую сложно себе представить, что он должен знать, уметь и делать. Конечно, многие могут справедливо заметить, что процессы управления персоналом нужно делить между сотрудниками, что есть менеджеры по подбору персонала, есть инспекторы отдела кадров, есть специалисты по обучению и т. д. Каждый должен делать свою работу. Но в послекризисный период работодатели стараются унифицировать менеджеров по персоналу в плане круга выполняемой работы, делая «многостаночников». Особенно это касается российских работодателей. Поэтому, чтобы быть востребованным на рынке труда, современный эйчар должен уметь решать массу абсолютно разноплановых задач.

Итак, давайте попробуем перечислить набор навыков, необходимых менеджеру по персоналу для работы:

— развитые навыки проведения переговоров. Менеджер по персоналу регулярно проводит переговоры — от переговоров с кандидатами до переговоров с кадровыми агентствами, ивент-агентствами, приглашенными тренерами, увольняемыми сотрудниками и т. д. Думаю, никто не будет возражать против того, что менеджеру по персоналу, для того чтобы эффективно представить свою организацию кандидату, надо уметь убеждать, влиять на собеседника. По сути, эйчару нужно «продавать» вакансию кандидату (если речь идет об Executive search, да и при обычном рекрутменте это очень полезное качество). И метод «пассивных продаж» на нынешнем рынке труда неприемлем. Если менеджер не способен «продавать» вакансию, значит он никогда не сможет быстро закрывать сложные позиции. Кроме того, менеджер по персоналу должен получить внятное и обоснованное описание вакансии от «заказчика» — руководителя подразделения. Это тоже зачастую очень сложная и изнурительная процедура, связанная с переговорами и согласованиями, формированием и обоснованием требований к вакансии;

— навык обработки информации. Ну уж этот навык эйчары применяют чуть ли не каждый день. Ежедневно службой персонала оформляется множество отчетов, справок, приказов, положений, договоров и прочих документов. При этом важно не только хорошо знать автоматизированные способы обработки данных, но и уметь их грамотно описать. Так, работа с количественными показателями требует знаний в области статистики и математики. Например, невозможно составить обзор заработных плат, не имея представления о медианных значениях, перцентилях и квартилях.

Навыки описания данных, полученных в ходе обработки информации, нужны при составлении заключений — например, после проведенных кадровых аудитов в представительствах, филиалах компании;

— навык составления, оформления документов. Этот навык также используется кадровиками ежедневно. И используется он также широко — от оформления писем в военкоматы и заполнения карточек Т-2 до составления протоколов оценки, оферт выбранным кандидатам. Часть кадровых документов нас обязует оформлять законодательство, но есть также часть, которую мы заполняем в соответствии с нашими внутренними процедурами;

— навыки презентации / публичных выступлений. Многие, прочтя предыдущую фразу, зададут вопрос: «Ну а это-то менеджеру по персоналу зачем?» И в качестве ответа на этот вопрос я приведу несколько примеров. Видели ли вы, как проходят распределения студентов и ярмарки вакансий в вузах (особенно технических)? Я неоднократно присутствовал на подобных мероприятиях. Далее поделюсь одним из своих наблюдений на распределении студентов в одном из региональных вузов. Данное мероприятие проходило в конференц-зале. На трибуну поднимались представители работодателей и рассказывали о благах работы в своей компании перед аудиторией студентов. В конечном итоге мероприятие превратилось в фарс потому, что каждый из выступающих пытался представить свою организацию не хуже, чем предыдущий оратор. Представители работодателей настолько увлеклись «приукрашиваниями» своих компаний, что молодым ребятам в зале стало смешно. Вместо формирования интереса к компании представители работодателей (а в последнее время это именно менеджеры по персоналу) вызвали только улыбку выпускников.

Навыки презентации нужны эйчару и для того, чтобы выгодно представить новые изменения в компании, публично выступить с отчетом о проделанной работе или с новой инициативой на собрании и т. п.;

— навык адаптации к изменениям. Это также, пожалуй, один из важных навыков для эйчара. Ведь если в компании произошли изменения, то одними из первых к ним должны адаптироваться кадровики. Так как именно кадровики далее транслируют решения руководства об изменении, например, системы оплаты труда или о реорганизации структуры компании;

— навык преодоления возражений и противодействия манипуляциям. Этот навык отчасти относится к навыку проведения переговоров. Тем не менее я выделил его в отдельный навык, так как данное умение чрезвычайно значимо в работе эйчара. Возражения в отдел по работе с персоналом поступают и от сотрудников, и от руководства. Как правило, возражения касаются соблюдения тех или иных процедур — от ответов на вопросы «Зачем нужно заполнять задание на испытательный срок?» до «А можно мне пока не делать запись в трудовую книжку?» Кадровики ежедневно работают с возражениями — как устными, так и письменными. Кадровикам приходится преодолевать и направленные на них манипуляции. Угрозы, интриги, провокации и т. д. — это все то, с чем специалисты по кадрам работают каждый день, выделяя из потоков информации полезные данные, позволяющие делать прогнозы, предположения, предупреждая возможные риски для компании;

— навыки развития персонала. Потребность в применении данного навыка может проявляться как в индивидуальном коучинге «молодых» руководителей, так и в адаптации новых сотрудников к работе. Педагогические методы также применяются кадровиками при решении конфликтных ситуаций. И зачастую от того, насколько эффективно кадровик применяет свои педагогические знания, зависит и его авторитет в компании;

— навык активного слушания. Этот навык я также выделил в отдельное описание, так как нагрузка на данную деятельность в работе кадровика очень высока. Не так давно в книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови я выбрал для себя одну из десятков важных мыслей этой книги. Мы все учились говорить, писать, считать и т. д.

Но, к сожалению, очень мало времени посвящали такой функции, как слушание. В современном обществе люди очень мало слушают друг друга, они скорее просто говорят по очереди, и мало кто пытается по-настоящему услышать и понять собеседника. Именно из этого тезиса исходит один из 7 навыков высокоэффективных людей: «сначала стремись понять, а потом быть понятым». Это очень важная мысль, и без ее осознания любому управленцу, в том числе и менеджеру по персоналу, будет тяжело развиваться и добиваться высоких результатов в работе. В понятие активного слушания я также вкладываю общеизвестную мысль о достижении эмпатии при общении с собеседником. Это умение требует, безусловно, больших затрат энергии, но эмпатическое общение может компенсировать данные затраты. Ведь чем глубже ты стараешься понять человека, чем больше он тебе открывается, тем больше он начинает тебе отдавать своей позитивной энергии, выраженной в его благодарности.

К сожалению, очень часто бывает так, что со временем управленцы, руководители не хотят тратить время на «задушевные разговоры», многие специально притупляют в себе эмоциональность при беседах с коллегами, чтобы не тратить на это свою личную энергию. Тем не менее эмоциональный окрас разговора — это естественное явление. Если сухо, искусственно общаться с подчиненными и коллегами, то они перестанут тебе доверять, будут избегать разговоров с тобой. Сухое общение можно сравнить с обедом в «Макдоналдсе». Вроде бы много всего съел, а есть все равно хочется. Это происходит, потому что пища для нас также окрашена эмоциями. Именно поэтому мы любим домашнюю еду, приготовленную с душой. Чем больше мы запускаем в свою жизнь искусственного, тем больше мы становимся похожими на манекенов.

Поэтому кадровиков, которые сухо общаются с коллегами, а еще и, того хуже, друг с другом, сотрудники считают бездушными, циничными. Я и сам бываю грешен этим. Действительно соблазн отгородиться от всех стеной бюрократических процедур бывает очень большой. Но если спросить самого себя в этом случае о том, какая польза в твоей сухости для людей, для сотрудников, с которыми ты работаешь, то понимаешь, что работать ты должен именно ради этих самых сотрудников. Им нужна твоя помощь, и закрываться от нее по меньшей мере нечестно и эгоистично. Ведь если ты выбрал эту профессию, то ты должен быть готовым всегда и во всем помочь, поддержать своих коллег. У нас же не возникает вопроса, почему воспитатель в детском саду должен любить детей или почему врач в 3 часа ночи должен делать операцию больному. Они тоже могут сказать, что у них в должностной инструкции такого не написано.

Позволив себе небольшое отступление от темы своей статьи, мне хотелось бы вернуться к навыкам менеджера по персоналу.

Итак, список полезных и применяемых эйчарами навыков мы могли бы продолжить и далее. Но даже описанных умений и знаний достаточно для того, чтобы утверждать, что менеджер по персоналу — это, безусловно, весьма полезный для компании человек. И именно этот человек, по-моему, может и должен активно участвовать в управлении компанией. На менеджера по управлению персоналом, обладающего вышеуказанными навыками на высоком профессиональном уровне, можно возложить ответственность и за комплектование компании кадрами, и за обучение и развитие персонала, и за предотвращение рисков, связанных с трудовыми спорами и конфликтами в компании, за формирование кадрового резерва и т. д.

Но все эти направления ответственности должны подкрепляться и соответствующими правами, и полномочиями. Например, комплектование кадрами может подразумевать многочисленные согласования и проведение 4–5, а иногда и большего количества собеседований с финальными кандидатами. При данной системе от руководителя кадровой службы бессмысленно требовать высоких показателей по «закрываемости» вакансий. Кандидаты просто находят более «сговорчивых» работодателей, и работа по поиску кадров превращается в Сизифов труд.

Развитие персонала сейчас в большинстве компаний подразумевает заявочную систему. То есть в отдел персонала приходят заявки на обучение, а менеджеры по персоналу организуют обучение. Конечно, данный процесс должен существовать, но наряду с ним должен быть организован и процесс обязательного обучения персонала по тем замечаниям и рекомендациям, которые может дать отдел персонала. Допустим, прошел испытательный срок, и в ходе подготовки заключения о прохождении испытательного срока выяснилось, что сотруднику необходимо развить в себе навыки публичных выступлений. Руководитель сотрудника не хочет заниматься его дальнейшим развитием, уровень компетенции подчиненного работника может устраивать руководителя, и для этого у него могут быть свои субъективные причины (например, он может просто бояться вырастить себе замену). Вместе с тем, по мнению кадровиков, новичку нужно было бы пройти дополнительное обучение по развитию навыков публичных выступлений. В данном случае рекомендация кадровиков предоставляется объективно. У них нет умысла «гасить» потенциал сотрудника, кадровики, наоборот, заинтересованы в развитии человеческого ресурса. Ведь если сотрудник не будет иметь возможностей для развития, то он просто уйдет из компании. В результате возрастет показатель «текучести персонала», а руководитель бывшего сотрудника переложит вину за увольнение специалиста на кадровиков, сказав, что кадры нашли неадекватного работника или не смогли его грамотно адаптировать к принятым в компании правилам.

При этом любые перекосы в соблюдении пропорций ответственности и полномочий порождают искаженную картину деятельности отдела кадров. Если кадровиков грузят задачами, не предоставляя при этом права реального влияния на ситуацию, то у сотрудников отдела кадров создается впечатление, что от них ничего не зависит, что их постоянно используют в качестве «мешков для битья», что они «просто исполнители». Формирование такого отношения к работе кадровиков губительно для организации. Ведь настроения кадровиков передаются и прочим сотрудникам, как инфекция. Если кадровики напряжены, зажаты и обижены, то, общаясь со своими коллегами, будут заражать своим настроем и других. Те же кандидаты на работу уже с первых минут общения с менеджером по персоналу могут почувствовать его угнетенность, неуверенность или сухость.

С другой стороны, если кадровик постоянно чувствует поддержку со стороны руководства и признание своих заслуг, то взгляд кадровика всегда весел, настроение бодрое и энергичное. С такими людьми приятно общаться и работать. Поэтому зачастую, когда работодатель говорит о том, что ему хотелось бы изменить в лучшую сторону психологический климат в компании, меня интересует то, как работодатель относится к своим кадровикам. Есть ли вообще у него такие специалисты?

Из своих рассуждений я сделал один вывод. Возможно, многим он покажется странным, дерзким и (или) даже смешным. Тем не менее я часто стараюсь описывать явления образно, сравнивая их с чем-то понятным и привычным. Особенно это помогает при описании сложных явлений. Так вот, если меня попросили бы описать образ кадровой службы с помощью понятной и простой ассоциации, то я бы описал его на примере образа солнца на приусадебном участке.

Я ни в коем случае не претендую на истинность, мудрость и исключительность моих слов. Это просто мое мнение, и в следующий раз, когда сын спросит меня о том, что я делаю на работе, я расскажу ему о солнце.

Источник: top-personal.ru