— Какими принципами Вы руководствуетесь в управлении предприятием?
— Я сторонник системного стиля управления, с определенными оговорками, конечно. Поэтому мне очень не нравится, когда кто-нибудь в бизнесе пытается применить любую теорию — управленческую, экономическую, политическую — стопроцентно на практике. Ни к чему хорошему это не приводит. Выстраивая стиль управления как системный, без ситуативного реагирования на различные производственные ситуации тоже не обойтись. Мои основные принципы просты: планирование, контроль, статистика, аналитика, планирование и далее по кругу. Над всеми этими процессами и внутри — люди. Это неразрывная связь — одно без другого не существует. Причем мы стараемся выстраивать систему, которая, с одной стороны, делала бы людей эффективнее, а с другой — создавала бы все условия для их собственной профессиональной реализации.
На мой взгляд, основная проблема российского, да и мирового менеджмента — неориентированность на процессы. Цели, результаты, люди… что угодно, только не процессы. Я не говорю, что цели и люди не важны, просто процессы и есть основной инструмент достижения целей и повышения эффективности персонала. Поэтому, основной приоритет должен быть на стороне бизнес-процессов. Необходимо выстраивать такую систему управления, которая делала бы их эффективными для достижения целей предприятия и одновременно способствовала эффективности работников.
— Вы упомянули о том, что иногда приходится переходить на так называемое ручное управление. В каких случаях?
— В случае возникновения любых форс-мажорных обстоятельств возрастает доля ситуативного управления. Но опять-таки системный подход позволяет в подобных ситуациях иметь определенные границы действий, увеличивает скорость и качество принятия решений.
Когда в 2008 году завод вошел в состав холдинга «Уралхим», все управление на предприятии в основном сводилось к реагированию в режиме пожарной команды. Поэтому, особенно на первых порах, мне приходилось использовать ручное управление отдельными процессами. Замечу, что в этом были и плюсы. Во-первых, это помогало вникнуть в суть вещей. Во-вторых, уже на практике оценить проблему и принять наиболее оптимальное решение. На самом деле это вскрывало и ряд других пробелов. Подобный пример не означает, что я шел в цех и становился к пульту управления, но совершенно четко означает, что какими-то внутренними бизнес-процессами предприятия я занимался вплоть до разработки постановочных схем.
— Какой была главная проблема, с которой Вам пришлось столкнуться?
— Самое сложное на первом этапе было отучить сотрудников от некоторых сложившихся традиций. Люди воспринимают любые изменения с большим опасением, ничего хорошего от них никто не ждет. Необходимо отметить, что на заводе до прихода компании «Уралхим» проектов развития в управленческой сфере, да и в технической, было крайне мало. Трудно было вовлечь людей в процессы изменений. Авторитарный стиль управления на тот момент был основным. С одной стороны, приходилось против воли многих вводить изменения, управлять ими с точки зрения максимальной эффективности для предприятия, с другой — сопровождать все эти процессы информированием людей, разъяснением того, что мы делаем, зачем и с помощью каких инструментов, насколько у нас получается тот или иной процесс. Информационная составляющая изначально была очень сильной. Основной акцент мы делали на информированности людей, на обратной связи с коллективом. В итоге наша работа стала давать первые результаты.
У сотрудников производственного блока есть четко выраженная черта организационного поведения — профессиональная гордость, любовь к своей профессии. Назовем это «профессиональная стать». Безусловно, в наше время такое самоощущение несколько ослаблено, нивелировано и его надо развивать, но оно есть. Поэтому когда производственники увидели, что, пересмотрев ряд бизнес-процессов, мы при этом стали осваивать новые продукты, чего не было на предприятии уже лет 10, стали увеличивать объемы производства, обходиться меньшими людскими ресурсами, то это стало движущей силой для производственников по их вовлеченности в процессы изменений.
— Предприятия проходят через слияния, поглощения. Любые изменения всегда влекут за собой смену всей команды?
— Каждый случай уникален. Мое отношение к кадровым решениям такое: нужно работать с теми людьми, которые есть. Да, корректировать модели поведения, да, создавать системы, которые способствовали бы правильным изменениям, увлекать делом, привлекать в свою команду… это получается не всегда. Но я не сторонник того, чтобы, придя на предприятие, немедленно начинать с кадровых решений. Понятно, что есть ряд ключевых должностей, которые необходимо менять сразу, к примеру, финансовый директор. По производственному блоку у нас были минимальные кадровые решения. Отрадно, что команда инженерно-технических работников (ИТР), которая сложилась на производстве, пусть и с долгими дискуссиями, приняла новые стандарты. Во многом в этом нам помог мировой кризис. До 2008 года предприятие выпускало два вида удобрений, оба фосфорные. Рынок минеральных удобрений испытал кризис, прежде всего, по фосфорному сегменту. Цена продукции упала в четыре раза, спрос… его практически не было. А на предприятии ничего другого выпускать не умели. Естественно, мы начали с оптимизации расходов. При этом прекрасно понимали, что на одних оперативных мерах по сохранению ликвидности кризис не пройдешь. Поэтому было принято решение осваивать новые виды продукции. К удивлению многих, за пять месяцев нам удалось освоить производство сложных видов удобрений. Для химической отрасли это нонсенс! Обычно одна марка — это как минимум год в «мирной» жизни. За четыре месяца мы освоили их три. Секрет прост: удалось достичь понимания, что, либо мы сейчас, осваивая новую продукцию, проходим кризис, либо завод просто встанет. Других вариантов нет. Такие жесткие условия стали боевым крещением для всех работников предприятия. Наши специалисты поняли, что на самом деле новизна — это не всегда плохо, к тому же оказывается, что можно работать системно. Появилась вера в проекты развития, это движение и стало в последующем серьезным стимулом для работников.
Я собрал производственный блок и спросил: «Возможно ли за три недели переоснастить всю технологическую схему?» В ответ услышал: «Конечно, нет. На переоснащение — минимум месяца четыре плюс порядка года на освоение. Тогда я объяснил, что, или мы сейчас начинаем выпуск новой продукции, или нам светит остановка завода, так как выпускать фосфорные удобрения ниже себестоимости — самоубийство. И мы переоснастили технологическую схему! С гордостью могу сказать, для нас, химиков, это своего рода революция. Мы единственный в мире завод, который делает азотно-фосфорно-калийные удобрения на барабанном грануляторе-сушилке.
Освоить новый продукт — это чрезвычайно сложно. Такая вынужденная мобилизация заложила в нашу команду азбучные ценности проектного менеджмента, стала подспорьем для повышения вовлеченности и, подвигла на дальнейшее развитие.
На заводе в год проходит минимум один-два серьезных технических проекта и два-три значимых апгрейда по развитию системы управления.
— Президент США попросил известного ученого Паркинсона объяснить такую ситуацию: Оклендский мост до изобретения пульверизатора красили 14 человек, после того как механизировали процесс, их стало 72…
— Не могу объяснить чудо на Оклендском мосту, я там не был. Но, к сожалению, в нашем бизнесе любые изменения системы управления или внедрения технических проектов подразумевают увеличение персонала. К примеру, есть новый проект, компания решает, что не хватает такого-то специалиста, например, по эвтектике. Звучит предложение: давайте наймем специалиста, а заодно еще двух лаборантов, ведь ему нужно будет свою теорию подтверждать экспериментальным путем. Мы идем от обратного. В первую очередь, оптимизируем бизнес-процессы, и, как следствие, у нас сокращается численность персонала, а эффективность при этом непременно повышается.
— А люди это понимают, что сегодня кому-то больно, а завтра всем станет хорошо?
— Сейчас уже понимают. В кризис приходилось принимать жесткие кадровые решения, выстраивая новую систему управления, оптимизируя бизнес-процессы. Конечно, не удалось избежать сокращения людей. Поверьте, это было непросто. Мы прекрасно понимали, что в такой период им будет сложно найти работу, но это было неизбежное решение.
В 2008 году на нашем предприятии работало 4 тысячи, сейчас — 2751 человек, при этом сегодня завод выпускает на 19 % продукции больше, на 40 % снижены внеплановые простои цехов. Прибавим к этому реализацию одного-двух технических проектов в год. Мне хотелось бы отдать должное сотрудникам завода, потому что они во многом с пониманием отнеслись к принятым решениям.
Сегодня наше предприятие может выпускать пять марок удобрений: три фосфорных и две сложных. В этом году мы начали реализацию проекта по производству еще одной марки из премиального сегмента. Я надеюсь, что все пойдет по плану и в 2012 году мы сможем предложить потребителям уже шесть марок удобрений, что, безусловно, повысит капитализацию предприятия.
— Считается, что видение будущего — это дар предпринимателя. Каким Вы видите будущее Вашего предприятия?
— Нам необходимо и дальше не просто расширять свою продуктовую линейку, а осваивать принципиально новые марки удобрений. Например, практически химически чистые удобрения высокой концентрации и с 100%-ной растворимостью в воде — за этими разработками будущее. В среднесрочной перспективе они будут востребованы по всему миру, так как падение плодородия сельскохозяйственных земель составляет около 70 %, и того, что выпускается сейчас в массовом порядке, не будет хватать уже в ближайшие пять-шесть лет. Мы должны принципиально поработать над снижением сырьевой составляющей — это новые технологии. Необходимо продолжать работу по повышению квалификации персонала, особенно когда речь идет о рабочих специальностях, плюс работа по повышению заинтересованности — как материальной, так и нематериальной.
— Есть разное видение будущего, в том числе и с финансовой точки зрения. Долгосрочные инвестиции, работа с потребителями… Какие инструменты Вы использовали и планируете применять? В чем ваши ноу-хау?
— Никакого особого секрета здесь нет. Например, когда грянул кризис, перед предприятием стояла проблема больших кассовых разрывов, разумеется, мы урезали все затраты по заводу. Совершенно четко был проведен фактурный анализ расходов. Условно: почему болты используются из этой стали, а не из другой, почему два болта, а не один…
В результате мы увидели, что можем сократить наши ежемесячные кассовые разрывы. Главным тогда для нас стал принцип: мы тратим только на то, без чего не можем жить. При этом не были сокращены расходы на инвестиционные программы по проектам развития ни на один рубль, т. к. мы понимали, что именно благодаря инновациям сможем устойчиво развиваться. Например, в 2008 году, как только компания «Уралхим» приняла решение построить здесь большой научный прибор — уникальную, полностью автоматизированную пилотную установку, на которой проводятся исследования по поиску новых способов получения различных видов химической продукции. Стоимость прибора составляла 6 млн долларов. Хотя это было непростое решение в условиях финансового кризиса, но мы прекрасно понимали, что лучше сейчас потерпим, но создадим задел на будущее. На научно-исследовательские работы на этой установке ежегодно тратим один миллион долларов. Вообще деньги, которые выделяем на развитие, большие, по сравнению с данными в целом по отрасли. Таким образом, мы совершенно четко расставили приоритеты, сбалансировали наши финансовые потоки, снизили расходы, повысили доходность за счет освоения новых марок удобрений и увеличения объемов производства.
— А в отношении с поставщиками идете на уступки?
Полная статья в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Источник: top-personal.ru