Когда генерал хорош, у него нет плохих солдат?

Автор: Беседовала Оксана Паничкина

Когда генерал хорош, у него нет плохих солдат? 

Максим Соловьев: Не скажу, что согласен с данной фразой. Люди разные. Любая компания — это общество в миниатюре. И в нем представлены абсолютно разные люди — по характеру, по менталитету, по темпераменту, по внутренним ценностям и так далее. Невозможно за всеми проследить: сверху до последнего исполнителя. Проследить за ближайшими подчиненными и проконтролировать их можно, но других людей, работающих на более низких должностях, контролировать нет возможности. Говорю это, исходя из собственного опыта. У меня в подчинении было очень много сотрудников — я не могу сказать о каждом. 

В советское время существовали проблемы с транспортом: все перелеты осуществлялись только через Москву. И я не мог часто посещать другие страны, соответственно, было очень сложно контролировать весь процесс. Можно было только ставить таргеты, какие-то определенные цели и контролировать их исполнение. Как без тебя работает отвечающий за продажи человек, проверить нереально. Это изъяны дистанционного управления персоналом.

Александр Байер: Слово «плохой» в отношении генералов вообще лучше не употреблять, потому что тогда непонятно, кто плох, кто хорош, кто лучше и так далее. Это люди. А они многогранны. Один может быть плох в одном, но хорош в другом. Да и «генералы» не идеальны: в одном направлении они сильны и профессиональны, а в другом слабы. Мы говорим как о личностных, так и о профессиональных качествах. Но на «генеральском» уровне отделить одно от другого сложно: и личностные, и профессиональные качества начинают работать на результат. Коммуникация, взаимодействие с людьми у «генерала» занимают более 50 % рабочего времени. Он становится со временем настоящим психологом. Как говорил в свое время Иосиф Сталин: «Других писателей у меня для вас нет». Я работаю в менеджменте более 15 лет и руководствуюсь этой фразой.

У меня нет другого персонала — надо довольствоваться тем, что есть. Генерал должен научиться управлять теми ресурсами, которые есть у него в наличии. В этом и состоит искусство управления. Управлять имеющимися людьми, а не подбирать идеальную команду под себя, устраивая страшный рекрутинг и большую миграцию персонала, поскольку у каждого из члена «армии» свой профессиональный и личностный опыт, семьи, проблемы. Кадровая политика не должна иметь резких движений. Надо уметь управлять разным персоналом. Нельзя управлять каждым в отдельности, ведь человек может уже морально отделиться от команды или оказаться бесполезен на своем месте.

В данном случае сотрудник понимает, что не за горами его увольнение, но боится сам себе в этом признаться, а руководство делает вид, что не замечает сотрудника. Это серьезная ситуация, которая требует решительных действий. И если появляется новый функционал, часто «старики» не в состоянии потянуть его. Тогда требуется внешнее вливание. В остальных случаях лучше работать с тем, что есть.

«Генерал» управляет своей компанией. Один из коучеров, начиная каждую свою лекцию, говорил: «Компания должна, компания может, компания хочет». Я же постоянно спрашивал: «Компания — это кто?», чем приводил его в тихое бешенство, в тупик. Коучер начинал дергаться: «Ну как? Компания она и есть компания!» И приводил примеры компании «Пежо», которая за свою жизнь 5 раз была приватизирована и деприватизирована, у нее менялись акционеры, директорские составы и так далее. Мы знаем, какая она есть. Сейчас данную компанию приобрел «Ниссан». Но в то же время мы знаем, что это нерушимая во времени и пространстве компания, которая прошла свой путь через тернии к звездам. Акционеры любят говорить: «Мне бы такую компанию, которая нерушима во времени и пространстве», но это иллюзия, потому что предложи им такую компанию — они никогда не захотят ей владеть. Она не генерирует в сторону акционера ничего, она самодостаточный элемент, работает внутри себя. Вот и все. Компания — это кто?

Евгений Потапов: Все солдаты плохи изначально, хороших нет, не было и не будет. Сражения выигрывают генералы. Как известно, в какое место солдата ни поцелуй, все равно попадешь в… Поэтому важны генералы, и уже от их умения зависит качество каждой армейской единицы и успех всего сражения в целом, разумеется, хотя бы при относительно симметричном соотношении количества солдат и уровня вооруженности воюющих сторон.

Наталья Шевчук: Хороший генерал понимает, что единственным решающим условием победы являются люди. И он постоянно занимается обучением и совершенствованием умений и навыков своих подчиненных, ибо только подготовленные и образованные специалисты способны добиться успеха. А поэтому учиться, учиться и снова учиться! И никогда не воевать, потому что несостоявшееся сражение — это выигранное сражение без потерь.

Владимир Богданов: В принципе, я с этим согласен. Все люди разные, и если человек мне не нравится, не значит, что он плох. Это я что-то неправильно делаю, если не могу найти с ним общий язык, не могу устроить так, чтобы человек работал и приносил пользу компании. С другой стороны, иногда от некоторых людей нужно избавляться. И это тоже важный навык «хорошего генерала». Уметь проститься с человеком так, чтобы остаться с ним и с коллективом в хороших отношениях, своего рода искусство.

Василий Пушкин: Раз ты сам набирал в армию своих солдат, то ты за них в ответе. Ты в ответе за тех, кого приручил. Если ты хороший, то ты не имеешь права говорить плохо о других — своих подчиненных. В этом случае ты и себя принижаешь, ведь ты таких себе выбрал. А второе — просто невыгодно говорить о том, что у тебя плохие коллеги. Люди не читают твои мысли. Если ты с этими людьми работаешь — значит они хорошие. Еще одна закономерность: когда генерал хороший, его подчиненные подтягиваются, равняются на него.

Алексей Шаронов: Спорное выражение. Из мира спорта нам известно, что побеждает команда, а проигрывает тренер. В мире бизнеса примерно то же самое. Бизнес растет в первую очередь благодаря команде, а падает из-за некомпетентности руководителя. Но при хорошем руководителе не все солдаты одинаково хороши. Его задача подтянуть отстающих как минимум до среднего уровня, чтобы не было явных провалов в работе, потому что в бизнесе иногда ошибка одного рядового специалиста может очень дорого стоить для всего дела в целом. Это как в армии или на войне. Надо отслеживать тот минимальный уровень профессиональной компетенции, необходимый для каждого исполнителя. Чем больше команда, тем тяжелее это делать.

Всегда в одном бизнесе должны быть и лидеры, и исполнители. Если все будут генерировать идеи, кто же их будет реализовывать? Это был бы клуб споров, где бизнес никогда не выходит на конечный результат.

Мария Горшкова: Я бы добавила: кроме тех, кто очень недолго находится в подчинении генерала. Но я не считаю себя очень хорошим генералом. Здесь речь о личностных качествах. Мне, как руководителю, не хватает жесткости по отношению к моим сотрудникам и в принятии решений. И сотрудники этим пользуются. Самое сложное — это изменить себя. А переломить свою природу очень сложно, но я пытаюсь. Пока получается не очень хорошо. Что-то изменилось, конечно, в моем поведении, но стать человеком авторитарного толка (а это иногда очень помогает в руководстве) у меня никогда не получится.

Игорь Борисычев: Все солдаты подчиняются определенным инструкциям. Чем больше от солдат требуют, чем больше с них спрашивают, тем лучше они становятся. Когда генерал хорош, то и солдаты хороши. Чем больше армия, тем больше подразделений, контролирующих ее. Генерал уже не руководит: у него появляются подчиненные, которые руководят своими подразделениями, то есть выстраивается абсолютно четкая матричная система, так же как и в бизнесе. В таком случае полномочия делегируются и распределяются, без этого никак.

Алексей Носов: Это абстрактно. Солдаты — члены команды. И если ты хороший менеджер, то ты находишь нужные инструменты, нанимаешь грамотных специалистов. Это идеал, к которому надо стремиться. Но мы живем в реальности, с реальными людьми. И по факту профессиональных, порядочных людей не хватает. Нет кадров, нет. Талантов очень мало. Везде и врачей мало, и технологов, и менеджеров.

Справка. Игорь Борисычев, председатель совета директоров компании «Синтагма групп» (продажа торгово-технологического оборудования для магазинов любого формата и HoReCa), генеральный директор сетей ресторанов быстрого питания «Едок» (7 точек в Нижнем Новгороде и 1 точка в Челябинске), сети бизнес-кафе «Без галстука» (2 точки).

Справка. Алексей Носов, генеральный директор и собственник сети уличных тонаров «Слоеный пирожок» — расположены в Нижегородском регионе: Нижний Новгород, Кстово, Выкса, Арзамас и др. Имеет собственное производство «Моя пекарня». В Нижнем Новгороде и крупных городах области (Дзержинск, Арзамас и др.) работает 35 точек сети. Продукция поставляется и в федеральные компании, в частности в компанию «Ростикс». Компания Алексея Носова участвует опосредованно в бизнесах других людей. Это клонируемый бизнес.

Справка о компании. «ВОКБАНК» работает в Нижнем Новгороде с декабря 1991 года. В состав банка входит восемь дополнительных офисов: пять допофисов — в Нижнем Новгороде, два — в Дзержинске, один — в Кстово и один операционный офис — в Чебоксарах. В ближайшие три года (до 2014 г.) банк откроет по Поволжью около 30 офисов. Далее будет открывать точки в Кировской области, Республике Марий Эл и Мордовии. Банк ориентирован на малый и средний бизнес. Кроме расчетно-кассового обслуживания, банк оказывает и дополнительные услуги: инкассацию выручки, консультационные услуги и др.

Справка о компании. ОАО «Нижегородский водоканал» — частная структура, одно из крупнейших предприятий Российской Федерации в области водоснабжения и водоотведения, обслуживает водопроводные и канализационные сети. Управляется советом директоров. В структуру предприятия входит свыше 35 подразделений. В штате 2700 человек.

Справка о компании. Компания «ВКТ» — один из крупнейших дистрибуторов продуктов питания Нижегородской области и Поволжского региона. В 2011 году компании исполнилось 19 лет. Начиная с 1992 года «ВКТ» занимается доставкой продуктов в магазины города и области. Компания имеет собственный распределительный центр, собственный парк грузовых автомобилей, широкую филиальную сеть и собственные сети магазинов: «РайЦен», «Райцентр», «Точка». В штате компании работает около 3 тысяч человек.

Справка о компании. Холдинг «Стомаком» включает в себя 4 стоматологические клиники. Холдинг включает в себя также компанию «Волга-Дент»являющуюся одним из ведущих поставщиков стоматологических материалов и оборудования в Нижегородском регионе. В холдинг входит собственный учебный центр и крупный стоматологический комплекс с входящим в его состав учебным центром.

Справка о компании. ТД «Народный». Численность компании 2 тысячи человек. Компании принадлежит сеть продуктовых магазинов «Новый век» (18), торговые центры «Сочи» и «Новый век» в Нижнем Новгороде. Торговый центр «Семь холмов» в Чебоксарах. 24 школьных столовых и столовая при техникуме. В компании трудится около 2 тысяч человек.

Источник: Журнал Управление Персоналом