Татьяна Замятина: Каждый является профессионалом своего дела. Работающая клиника, да и вообще любой бизнес, не может состоять из профессионалов одного уровня, одного направления. Поэтому каждый занимается своим делом с профессиональной точки зрения. Кто-то лечит, кто-то занят административной работой.
В свое время мне пришлось уйти из медицины. Потому что я поняла: когда люди полностью отдают себя работе, и физически, и эмоционально, и не умеют восстанавливаться, они долго не протянут. В медицине нужно быть достаточно сильным. Когда профессионал за всех переживает, он внутри выгорает. Исходя из опыта, я советовала ученикам: «Если вы чувствуете, что пятки горят, работайте; а если сил уже никаких нет, уходите, чтобы не навредить и не сломать в себе главное — добро и теплое отношение к людям». Все должно быть в меру. Если у человека есть хороший внутренний стержень, если человек умеет держать его, то это большое дело. Кто-то в компании менее эмоционален, кто-то более. Важно дополнять друг друга.
Важно заинтересовывать работающих людей: делать акценты на тех сильных сторонах, которые есть у каждого из нас. И это не просто слова, я не преувеличиваю. Сильные стороны — человеческие, профессиональные — действительно есть у каждого сотрудника. Надо пытаться заинтересовать человека, создать ему максимально комфортные условия для работы — в этом случае его качества раскроются в полной мере. Главное — не разочаровать человека в профессии, в компании. Важно привлечь в компанию самых лучших, чтобы всем было интересно и азартно работать. Что касается клиентов, то в некоторых случаях требуется индивидуальный подход в плане цены, внимания. Но каждый клиент в любом бизнесе должен получать одинаково профессиональную услугу. В то же время следует по-разному относиться к клиентам, прочувствовать каждого, ведь одним требуется больше внимания, а другие, наоборот, от этого закроются. Идеальный вариант: когда клиент и обслуживающий его профессионал совпадают по психотипу. Должны быть соблюдены моменты индивидуальности. Медицина — тонкое дело. Это не коммерция в чистом виде.
Если вам требуется профессиональный врач дерматолог вы можете обратиться в «Медицинский центр Елены Малышевой» к Базаевой Светлане Витальевне.
Максим Соловьев: Компания была бы плохой, неработоспособной. Каждый должен работать на своем месте и обладать определенными знаниями и умениями. Если бы у исполнителей уровень был такой же, как у руководителя, были бы сплошные споры и прения. Должен быть яркий лидер и подчиненные. Неформальный лидер и формальный в одном лице — это вообще супер. А если все сотрудники одного уровня, то компания погрязнет в спорах и выяснениях отношений. Каждый будет обладать одинаково сильными аргументами.
Когда ты начинаешь работать на более высоких должностях, то приглашаешь своих людей, со стороны не берешь. В команде нужны люди, в которых ты уверен, которые не подведут, не подставят, а самое главное, что они с тобой в унисон мыслят. Им не надо ничего объяснять. Поэтому у меня кредо: выращивать кадры внутри компании, с низов практически. Я работал всего в двух компаниях, людей со стороны там было всего процентов 10. Из проверенных сотрудников были и ранее работавшие со мной супервайзеры, и директора по определенным территориям. Когда ты растишь кадры внутри компании, это очень хороший стимул для персонала. У них есть внутренний рост, и они знают об этой возможности, стремятся ей воспользоваться, стараются. Я всегда за то, чтобы развивать кадры, лучше этого подхода нет. Когда руководители говорят, что в случае внутреннего роста кадров глаз замыливается, что компании всегда нужна свежая кровь, это личная позиция руководителей. Я умею делать шаг в сторону или выше и смотреть на ситуацию с другой стороны, оценивать человека в перспективе, поэтому мне не нужны люди со стороны. Может быть, я и заблуждаюсь. Но я никогда не прибегал к активному поиску людей на стороне.
Александр Байер: Трудно отвечать на такой вопрос. Вообще это иллюзия думать, что грамотный, профессиональный топ-менеджер, управленец может охватить необъятное. У меня нет жизненного опыта и навыков, способных охватить весь функционал моего предприятия. На нем работает 2700 человек, каждый со своей профессиональной судьбой, позволяющей лучшим образом выполнять свои функции. И я не могу прожить 2700 жизней, для того чтобы стать специалистом и в лаборатории, и на водозаборе, и на станции рации, и в бухгалтерии и так далее. У меня есть собственный путь — тернистый, но он помогает мне управлять людьми. Это моя главная задача. Ведь управление — это тоже профессия. Управленец не может заменить всех на предприятии — нужны и другие специалисты.
И опять же, здесь мы наблюдаем ошибку СМИ. Менеджмент и бизнес имеют скрытую форму конфликта. Эти социальные явления давным-давно в развитых государствах нашли свое решение в советах директоров, корпоративном управлении. Там существует некая прокладка между акционерами и топ-менеджментом, так как между ними вечный конфликт. У нас же еще период первичного становления бизнеса не закончен, поэтому мы все никак не выйдем на эти реалии: большинство акционеров являются «типа менеджерами» своих компаний. Интересы компании нельзя ставить на одну строку с интересами акционера. Это иллюзия. Он не должен говорить «можно — нельзя». На Западе существует институт независимых директоров — он курирует советы директоров предприятий. Данный институт защищает интересы не менеджмента, не акционера, а социума. Социальные вещи. Экологию и другие подобные направления, так как они никогда не будут выгодны бизнесу, эти моменты должны лоббировать другие структуры.
Наталья Шевчук: Все, как я, — это соглашательство, как следствие — застой, как итог — полный провал. В команде необходимы люди с разными темпераментами, разными жизненными ценностями, с различным опытом, навыками и умениями. Должны быть оптимисты и пессимисты, драйверы и пассивы. Маркетолог должен быть креативным, но не дай бог такого бухгалтера или экономиста. Только сплав характеров, навыков, умений, мотиваций даст хороший результат. Например, в купаж самого знаменитого виски «Джони Уокер» входит 44 сорта.
Владимир Богданов: Ее бы не было. (Улыбается.) Сила любого коллектива, будь то стартап из 3–5 человек или корпорация с мировым именем и сотней тысяч сотрудников, в том, что все люди разные. Главная работа лидера (для которой нужен талант) — сделать так, чтобы коллектив работал ради одной цели. Достичь этого можно по-разному, у лидера джазового коллектива и дирижера симфонического оркестра разные стили управления и способы работы с коллективом, но результат у хорошего руководителя будет отменным. А что произошло бы, если бы все в оркестре были дирижерами? Вряд ли мы получили бы удовольствие от их «выступления».
Василий Пушкин: Если все будут такими, как я, то это будет практически как в «Белом солнце пустыни», когда герой с сожалением говорит: «Опять черная икра». Понятно, что каждый считает себя самым хорошим. И если даже он будет утверждать, что он плохой, не верьте ему. Моя фирма была бы менее успешной, если бы все были похожи на меня. Все были бы бездельниками и кто бы тогда работал? (Смеется.) Ведь у каждого человека есть голова, глаза, уши, нос… Человек совершен, когда у него есть все органы — руки, ноги. А когда один мозг, то кто будет выполнять работу рук?
Мария Горшкова: В такой фирме не удалось бы принять ни одного решения, потому что каждый имел бы свое эксклюзивное мнение и стоял бы за него до конца. В каждой компании должны быть исполнители и лидеры: каждый хорош на своем месте. Должен быть «централизм». Причем среди исполнителей тоже должно быть движение снизу вверх, когда исполнители становятся руководителями среднего звена.
Алексей Носов: Никуда не годная была бы компания. У каждого человека есть свои таланты и свои кошмары. Если говорить обо мне, то я стратегический маркетолог. Человек-интуиция. Делец, шустрец. Но перекладывать документы, выгружать товары я не умею. Я могу открыть парикмахерскую, но стричь людей не смогу. Менеджер — тоже не мой талант. Хороших менеджеров нанимают. Менеджер будет наблюдать за тем, как стригут людей. А я просто могу быстро открыть парикмахерскую, найти под нее удачное место, сделать ремонт, быстро организовать ее работу, все решить, все справки получить, открыть дверь и напоить — вот это я могу.
Игорь Борисычев: Такая компания развалилась бы. Причем достаточно быстро. В любом деле важна специализация. В управлении бизнесом важно, чтобы каждый человек, занимающийся конкретным направлением бизнеса, обладал определенными качествами. Если бы я перекладывал свои личные качества на кого-то из подчиненных, заставлял бы их мыслить и вести себя по аналогии с собой, это было бы не всегда уместно. И такой подход к ведению бизнеса не всегда будет работать. Например, мне присуще стратегическое планирование: я не могу долго и скрупулезно копаться в деталях, быть усидчивым и уделять много внимания решению одной и той же проблемы, зато мне отлично даются другие определенные вещи. Поэтому, когда мы подбираем звено специалистов, сначала рождается техническое задание под данную вакансию, определяется конфигурация, и затем уже подыскивается конкретный персонаж. Поэтому всегда идет адресная работа — под каждый проект, под каждую вакансию подбирается определенный человек с необходимыми для осуществления данной задачи личностными и профессиональными качествами.
Впечатление о себе мы создаем сами — своими фразами, поведением, внешним обликом. Мы создаем образ успешного человека, чтобы с тобой охотнее шли на контакт, чтобы с тобой было приятно общаться. Для меня успешный предприниматель — это человек, который в бизнесе достигает определенных успехов, который ставил для себя определенные задачи, цели и шел к ним своим путем. И такие задачи в обществе считают достижениями. Это касается и достижения финансового благополучия. Успешный предприниматель добивается социально значимых успехов. Внешне же успешность выражается во внешней атрибутике, о которой все знают.
Это версия американского правила: обувь, часы, прическа. Есть каноны успешности и российского происхождения. Помимо атрибутики и аксессуаров, нужно иметь и здоровый, ухоженный внешний вид. Когда у человека большой-пребольшой живот, человек не может быть успешным в бизнесе.