Выбор тренеров — огромен
Анна Вингурт*
По словам Анны Вингурт, тренинги должны проводиться в компаниях постоянно. Как только компания набрала новых менеджеров или других сотрудников, надо тут же начинать работу с ними. «Менеджеров по продажам в компании индивидуально тренирует директор по туризму, который регулярно собирает молодых менеджеров — занимается с ними навыками работы с клиентами: телефонными разговорами, личным общением, умением искать клиента. Эти базовые навыки, нужные каждому менеджеру, дает внутренний сотрудник», — комментирует эксперт. На этом этапе становится понятно, из каких менеджеров выйдет толк, а из каких — нет, когда и дальнейшее обучение не поможет.
Человек даже может закончить профильный вуз, но при этом у него могут отсутствовать необходимые навыки и знания. Анна Вингурт привела пример: летом в компании работала девушка, окончившая специализированный факультет по туризму в Нижегородском коммерческом институте. На первом занятии ее спросили: «В каком озере находится остров Валаам?» И она задала встречный вопрос: «А это что, остров?» Налицо — нехватка элементарных знаний.
Менеджер по туризму оценивает: если нехватка знаний просто провальная, то умение правильно отвечать по телефону и общаться с клиентом на месте в данном случае не имеет никакого значения. Если сотрудник не владеет базовыми знаниями профессии, обучать его технологиям продаж бесполезно. «Человек учился 5 лет в институте, на профильном факультете и не знает элементарных вещей.
Неважно, платно или бесплатно учился. Но если человек не эрудирован, просто не компетентен в профессиональной области, в данном случае в туризме, то уже вообще не подлежит обучению», — уверен эксперт. Если же человек умеет ориентироваться — как минимум искать информацию в Интернете — то в дальнейшем можно отшлифовывать знания.
Компания обращалась с деловым предложением к деканам и к ректору одного из вузов: ввести дополнительные предметы по специальности, чтобы впоследствии работодателям было легче работать с начинающими кадрами — это бы и сократило время, и затраты на многочисленные тренинги.
В таком случае работодатели будут обучать уже более узким вещам по специальности, тем направлениям, которые не давали в вузе. Когда человек обладает общими знаниями, эрудирован, следующий этап обучения — сугубо специализированные моменты. Менеджер по продажам, например, должен уметь твердо, аргументированно общаться с клиентами, не бояться сказать «нет», потому что клиент прав не всегда. Анна Вингурт приводит часто встречающийся пример: человеку не положена скидка больше чем 10%, а он требует 20%-ную скидку. И менеджер должен грамотно и вежливо ответить, что данный клиент является ценным для компании, но скидку сделать не можем. Этого многие не умеют. В телефонных разговорах есть правило, что после третьего вопроса надо узнать имя звонящего, после этого называть собеседника только по имени. И это, по словам нашего собеседника, один из самых сложных пунктов, который не могут принять ни менеджеры турфирм, ни менеджеры салонов красоты, медицинских клиник и т. д.
Общаться грамотно умеют немногие. Такая практика повышает продажи, а для любого бизнеса первостепенной задачей является прибыль.
«Во время работы мы смотрим, какие моменты у наших менеджеров хромают, и отправляем их на соответствующие тренинги либо приглашаем тренера в офис», — резюмирует помощник генерального директора компании «ГАМА».
Когда компания приглашает внешнего тренера, то готовится к этому приезду, а также ждет специалиста, подготовленного, адаптированного именно к данному виду бизнеса. И считает провалом, когда перед тренером сидят администраторы гостиницы, к примеру, а им дают советы о том, как должен въезжать автобус в гараж. Тренер не должен ходить с универсальными папками по всем тренингам, куда его приглашают. Он должен досконально разбираться в том бизнесе, в который собирается войти со своим тренингом. Он, по словам
Анны Вингурт, должен приводить примеры из конкретной области бизнеса, демонстрировать графики, касающиеся определенной отрасли. «У нас есть один неудачный тренер, который просится к нам работать по бартеру.
Денег не берет: хочет поездки на теплоходе. Но мы услугами этого тренера не пользуемся, так как он навсегда выучил свои постулаты и примеры, которые нашел в Интернете. Сам в этой области не работал, своих примеров привести не может. Это провальный вариант — сотрудники тратят свое рабочее время впустую», — говорит эксперт.
С внешним тренером менеджеры лучше раскрываются, чем с внутренним. Так как внутренний тренер — их руководитель, они его знают и более скованны. Ждут помощи извне. «Однажды проводился тренинг для администраторов бизнеспансионата, во время которого мы анализировали наши проблемы. Люди сами сказали внешнему тренеру, что руководство с ними, администраторами, недорабатывает, что мы к ним не прислушиваемся.
Мы сделали из этого выводы и скорректировали ситуацию. Чуть изменили структуру самого пансионата.
Администратор решает, куда пойти горничной, что делать водителю и т. д. И мы решили дать администраторам больше полномочий», — резюмирует эксперт.
Желательно, чтобы тренер сам был практиком. Очень часто случается, что хороший практик — плохой тренер, и наоборот. Часто практики — плохие тренеры, т. к. они не обладают методиками обучения. А бывает, что тренер хорошо знает теорию: он читает книги, ведет блог в Интернете, знает все книги на полке в книжном магазине, но не может продать ни одной путевки, провести ни одних переговоров. Это, по словам Анны Вингурт, недопустимо — тренер должен быть компетентным в деле, которому учит.
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 01 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.