Роль HR в процессе слияний и поглощений компаний

От организаторов

Тема встречи, участниками которой стали генеральные директора и руководители HR-служб крупных российских компаний, родилась не случайно. В последние годы в макро- и микроэкономике происходят глобальные изменения. Влияние мирового финансово-экономического кризиса приводит к смещению политических и экономических центров.
Бизнес переоценивает риски и возможности, меняются поведение инвесторов и стратегии развития компаний. Как следствие — на рынке слияний и поглощений происходят знаковые сделки. Вот только несколько примеров, затронувших экономику Урала: «Уралкалий», «Сильвинит», Unilever, Концерн «Калина», Альфа-Банк, «Северная Казна», «Фортум», Enel.

Среди рисков сделок M&A одними из ключевых являются риски в области управления персоналом: разница корпоративных культур, проблемы интеграции персонала, удержание лидеров и квалифицированных специалистов. Решение этих задач лежит в основе успеха сделок, повышения их сто-имости и возможности дальнейших преобразований бизнеса.

Обсуждение получилось разносторонним и вместило анализ рынка M&A, примеры объединения российских компаний промышленного сектора и сферы FMCG, разбор конкретных ситуаций.

Вместе с тем очевидно, что много вопросов и кейсов в ходе конференции остались нераскрытыми. Мы надеемся, что данное мероприятие станет началом развернутой дискуссии в профессиональной среде, результатами которой будут успешные HR-преобразования в региональном бизнесе в процессе управления изменениями.

Мы благодарим всех партнеров, поддержавших идею и принявших участие в организации конференции, и, конечно, спикеров, участников круглого стола за их отклик и готовность делиться опытом.

Данил Козельских Управляющий партнер

Екатерина Сподина Эксперт по персоналу

Ольга Благодатских Менеджер по коммуникациям

«Меня пока не касается»

На старте конференции обзор российского рынка M&A представил Данил Козельских, управляющий партнер компании Freeman Search. Он затронул международную практику, а также представил примеры наиболее крупных и интересных сделок, которые произошли в течение последнего года в России и, в частности, на Урале. На сегодняшний день российский рынок M&A составляет менее 4 % глобального рынка и, как следствие, имеет серьезный потенциал роста.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 2 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Среди тенденций и прогнозов были отмечены:

При этом HR-риски проведения этих сделок очень высоки, поскольку далеко не всегда они проходят открыто, решения зачастую принимаются в очень сжатые сроки и содержат жесткие требования со стороны акционеров.

Говоря о тенденциях, Данил, в частности, отметил, что:«Сильный региональный бизнес — лакомый кусок для покупки как федеральными, так и зарубежными компаниями. И HR-директора, счита-ющие, что этот круг вопросов «их пока не касается», недооценивают влияние внешних факторов. Тем, кто хочет делать карьеру в HR-сфере, важно уметь решать задачи, связанные с HR-сопровождением сделок M&A».

Сегодня на Урале уже присутствуют компании из Нидерландов, Италии, Норвегии, Германии, Финляндии и многих других стран. В процессе интеграции компаний появляются новые возможности перенимать технологии управления, производства, знакомиться с ноу-хау.

HR-специалист в процессе интеграции играет одну из важнейших ролей. Среди актуальных и востребованных навыков — организация эффективного взаимодействия сотрудников при неминуемом столкновении корпоративных культур, управление коммуникациями (как внутренними, так и внешними), сохранение конфиденциальности и многие другие.

Для успешного соединения культур (а не только коллективов), безу-словно, помимо знаний и основных навыков, требуется талант. Запрос на эти компетенции есть уже сейчас, и специалисты, обладающие опытом объединения компаний, очень востребованы на рынке труда.

«Любое объединение — это всегда конфликт»

Опытом интеграции персонала промышленных предприятий в единую структуру поделилась Светлана Крайчинская, директор по управлению человеческими ресурсами ОАО «Объединенная промышленная корпорация «ОБОРОНПРОМ».

Процесс интеграции предприятий в рамках холдинга еще продолжается, подход к преобразованиям и планы периодически уточняются. Компания решает задачу объединения предприятий в крайне непростых условиях. В арсенале машиностроительных предприятий — дефицит менеджерского состава, обладающего необходимыми компетенциями, возрастной разрыв в структуре персонала, проблемы воспроизводства ключевых кадров. К этому еще стоит добавить уникальность и специфичность опыта, который востребован в высокотехнологичном холдинге, а также различие корпоративных культур интегрируемых компаний. Тем интереснее инструменты и решения, которые находят специалисты.

Говоря о ключевых рисках и сложностях, которые связаны с интеграцией персонала компаний, С. Крайчинская выделила следующие:

В своем выступлении Светлана подробно остановилась на инструментах, применение которых позволяет не только сохранять и использовать опыт, который есть в холдинге, но и вовлекать в реализацию стратегии руководителей всех уровней, и в конечном счете объ-единять сотрудников вокруг ключевых компетенций холдинга, сохранять и развивать их.

«Все необходимые знания в корпорации уже есть. Важно правильно их выделить и организовать систему обмена, создав единое коммуникационное и информационное поле. Именно эту задачу решает корпоративный университет, который обеспечивает сквозную коммуникацию, управление знаниями и позволяет компании работать технологично».

Второе направление деятельности по интеграции персонала — формирование кадрового резерва. Это позволяет осуществлять постепенную смену руководства и планомерно менять систему управления в соответствии с требованиями компании.

Особое внимание необходимо уделить взаимодействию с ключевыми сотрудниками в процессе организационных преобразований.
Любое объединение — это всегда конфликт, источников которого масса, начиная от разницы окладов и заканчивая типом мышления, отмечает Светлана.
В компании есть категория персонала (например, конструкторы), потеря которого в ближайшей временной перспективе очень болезненна и невосполнима, удержание ключевого персонала — это отдельная и приоритетная задача для руководителей. Важным шагом, позволяющим создать технологию ее решения, стало формирование т. н. списка золотых голов, созда-ющих основную ценность для компании, — новые разработки и последующее построение системы работы с ними.

«Двух команд не будет»

Следующим стало выступление Эвы Чернявской, директора по персоналу Концерна «Калина».

За плечами Эвы богатый опыт сотрудничества с компаниями из различных стран и секторов экономики. На примере объединения пивоваренных компаний в России и за рубежом Эва продемонстрировала подходы и принципы решения HR-задач в ходе организационных преобразований и поделилась ими с участниками конференции.

«Объединение компаний — сложный, болезненный процесс, и нужно быть к этому готовым. Залог успеха перемен — в сочетании технологичности проведения изменений и этичности их реализации. Даже если объединение компаний происходит в очень сжатые сроки, важно, чтобы всем участникам процесса были понятны цель, план изменений и правила игры».

Позиция Э. Чернявской: проводить изменения нужно очень аккуратно. Надо помнить, что перемены всегда касаются конкретных людей. Если идет покупка, то не надо спешить и сразу менять топ-менеджмент. Это лучшие эксперты в своей отрасли. А вот задача, которую следует решать руководителям и HR-специалистам прежде всего, это оценить существующую команду для новых должностей и выяснить, как можно ее усилить. А также обучить и нанять специалистов в тех зонах, которые на данном предприятии отсутствуют или не развиты.

Эва обратила внимание экспертов на такой инструмент, как подготовка бонусной схемы лояльности для руководства и ключевых сотрудников при проведении изменений, который в практике работы Эвы зарекомендовал себя очень хорошо. Двух команд не будет, и крайне важно в процессе преобразований не потерять ключевых и высокопотенциальных сотрудников, нацеливать их на поддержку изменений, а также понимать, что ресурс сотрудников можно использовать для решения иных задач компании (например, в других регионах).

Также значимым элементом реализации процесса организационных изменений, по мнению спикера, является построение внутренних коммуникаций, в т. ч. переговоры с профсоюзами, донесение информации и снижение уровня неопределенности у персонала. Управление ожиданиями — задача, которая требует системного последовательного решения и не может быть пущена на самотек.

Отдельно Эва остановилась на том, что топ-менеджмент должен обладать навыками проведения изменений. К сожалению, лидерские навыки руководителей среднего уровня — очень слабое звено в российских компаниях, и HR-специалисты, курирующие вопросы преобразований, должны это понимать и помогать наращивать данную компетенцию.

И снова о бизнес-партнерстве…

Дискуссия, которая в формате круглого стола развернулась после основных докладов, позволила расширить проблемное поле и круг вопросов, которые решают директора компаний и HR-специалисты в ходе объединения компаний, а также увидеть их ожидания от взаимодействия друг с другом.

В ней приняли участие представители ОПК «ОБОРОНПРОМ», завода «Автомобили и моторы Урала», Концерна «Калина», Объединения заводов «Финпромко»,
«Градиента», сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал», Freeman Search, «Делового квартала».

Важное место в обсуждении занял вопрос трансформации корпоративной культуры в процессе интеграции компаний. При объединении столкновение двух культур неминуемо, возможность их сосуществования — скорее иллюзия. Практика показывает, что культура — стандарты, принципы деятельности более крупной в объединении организации — будут доминировать и постепенно станут нормой. И задача эйчаров — благодаря механизмам адаптации сделать этот процесс для сотрудников менее болезненным.

Руководители HR-служб говорили о важности доверия со стороны руководства и потребности в обладании информацией о векторе и перспективах развития компаний, а также каналах и способах ее донесения до сотрудников.

По мнению руководителей HR-служб, неопределенность — очень рисковый момент. Отсутствие информации, некорректность ее донесения, безусловно, увеличивает напряженность и риски ухода ключевых сотрудников, невротизирует коллектив и снижает общую работоспособность. Именно поэтому важную роль опытные директора по персоналу отводят управлению ожиданиями и информационным полем.

Несколько правил из опыта участников круглого стола:

Кроме этого, руководители обозначили для HR-специалистов круг вопросов, которые не нашли отражения в выступлениях и дискуссии, но актуальность которых также высока, и есть запрос на обсуждение их в будущем.

В частности:

Однако практика показывает, что последнее правило далеко не всегда реализуется. Чаще всего, и представители СМИ это подтверждают, до последнего момента информация об изменениях в компании остается закрытой для внешних источников (даже после проведения сделки M&A), порождая слухи, домыслы и самостоятельные толкования, увеличивая, по сути, риски преобразований.

Также руководители HR-служб обозначили важность уважительного и деликатного решения вопроса о выводе невостребованного персонала (но не значит, что некомпетентного) как показателя общей культуры управления.

Со своей стороны, руководители компаний, понимая масштабность преобразований и сложность ситуации, в которой они зачастую происходят, далеко не всегда готовы воспринимать HR-специалиста как бизнес-партнера. По мнению руководителей, не на каждом этапе изменений удается отторгнуть функции управления персоналом, но потребность в грамотном специалисте, решающем конкретные кадровые задачи (такие как донесение информации, создание команды и т. д.), сопровождающем сделку M&A, в любом случае есть. В вопросе информирования руководители важную роль отводят не только и не столько управлению ожиданиями, сколько необходимости формирования картины будущего и перспектив развития компании, считая это важным элементом стимулирования сотрудников и их приверженности организации.

Вместо эпилога

В ходе конференции участникам было предложено ответить на несколько вопросов анкеты, подготовленной организаторами. Представляем результаты. Данные выводы нельзя считать репрезентативными для всего российского бизнеса или компаний, выбранных по каким-либо критериям. Вместе с тем нам было интересно узнать мнение участников по важным, на наш взгляд, вопросам, относящимся к теме конференции.

Порядка 40 % участников имели опыт HR-преобразований в процессе M&A. Большинство участников управляли изменениями в процессе трансформации компаний (изменение бизнес-модели, кардинальная смена стратегии, банкротство и пр.).

Ключевые факторы, влияющие на процесс изменений (предложено выбрать 3)

Факторы, влияющие на удержание сотрудников (предложено выбрать 2)

Персонал, включаемый в программы удержания (по сегментам)

Большинство участников выразило мнение, основанное на опыте, что в процессе M&A в программу удержания включаются:

Наиболее эффективные каналы коммуникаций (предложено выбрать 3)

Для более подробного обсуждения тем и вопросов, отраженных в данном отчете, пожалуйста, обращайтесь к специалистам, контакты которых приведены ниже:

Данил Козельских
Управляющий партнер
dk@freemansearch.com

Екатерина Сподина
Эксперт по персоналу
es@freemansearch.com

Ольга Благодатских
Менеджер по коммуникациям
bo@freemansearch.com

+7 (343) 345 28 55