Трудоустройство: сложнее некуда

Андрей Кравченко, руководитель группы подбора и адаптации, «Яндекс»: 

— Для нас использование стандартных приемов поиска и подбора персонала не всегда результативно, потому что очень многие наши вакансии — непростые. Мы, безусловно, не отказываемся полностью от обычного поиска через сайты, предлагающие вакансии, ищем «умные головы» на конференциях и семинарах, ищем контакты разработчиков программ и приложений. Но рассказать хотелось бы не об этом.

В «Яндексе» принято работать командами, договариваться обо всем и принимать решения коллегиально. Мнение каждого из нас важно и заслуживает обсуждения. Это же касается и вопросов подбора персонала. Все «яндексоиды» — от разработчиков до топ-менеджеров — вовлечены в процесс найма. У наших коллег не бывает отговорок «я за это не ответственен» или «это не моя работа». Если у команды существует потребность в кадрах — «яндексоид» может связаться со знакомым или другом, который отвечает критериям вакансии, и предложить попробовать свои силы.

Более того, сотрудники «Яндекса» очень самостоятельны, они знают, какие профессиональные и личностные качества требуются для работы в команде, и часто сами высылают кандидатам тестовые задания, проводят собеседования.

Среди «яндексоидов» много экспертов — популярных интернет-персон, ведущих собственные тематические блоги или даже подкасты. К этим экспертам обращаются за советом, их читают и слушают. И бывает, что они в пылу обсуждения и споров находят в сообществах наших будущих коллег.

Такой подход к подбору кадров помогает закрывать сложные вакансии. Кроме того, работать с человеком, которого ты знаешь и понимаешь, или с тем, кого сам нашел и обучил, значительно проще.

По мнению опытных эйчаров, вакансий настолько сложных, что их нельзя закрыть, не существует. Но есть те, над которыми приходится поработать. Для начала просто стоит задаться вопросом: а все ли сделано для поиска кандидата? И возможно ли каким-то образом изменить то, как преподносится информация о позиции.
Главное, понимать, что любая работа, какой бы неприятной или незначительной она ни была, это все-таки работа. Поэтому любую позицию, даже самую сложную, нужно прорабатывать от начала до конца.

Некоторые рекомендации, которые помогут быстрее закрыть сложную вакансию:

Есть общие рекомендации о том, как закрывать сложные вакансии, а есть своя специфика в каждой отдельно взятой компании. Мы попросили поделиться этой информацией экспертов номера.

Нина Цепляева, отдел персонала Google:

— Специфика Google такова, что поиск кандидатов на любую открытую позицию, в какой бы области она ни была, является очень сложной задачей. Я отвечаю за поиск и подбор инженеров для наших российских офисов — московского и питерского. По статистике, лишь один из ста приславших резюме кандидатов в итоге получает от нас offer. Мы предъявляем очень высокие требования к кандидатам: они должны не только хорошо писать код, но быть творческими, уметь работать в команде, не бояться брать на себя ответственность и иметь достаточно «громкий» голос для продвижения своих идей.

Одной из наиболее сложных задач, которая стояла перед нами, был поиск женщин-разработчиков. Мы стараемся создать разнородную среду в коллективе инженеров, поскольку только в таких условиях могут рождаться интересные и новые идеи: разные взгляды, разные увлечения, разные проблемы.

Поначалу эта задача выглядела практически невыполнимой. Женщин в сфере разработки исторически мало, к тому же не все выпускницы специализированных факультетов выбирают разработку программного обеспечения своей профессией.

Эта задача потребовала очень больших усилий и времени. В течение нескольких месяцев мы изучали рынок: рекламировали позиции, искали девушек-разработчиков в социальных сетях и на специализированных сайтах, проводили мероприятия, создали в LinkedIn группу, задачей которой стало объединение девушек-разработчиков всего мира.
Приложенные усилия дали, наконец, результат. Проинтервьюировав несколько десятков кандидаток, мы нашли девушку-инженера, которая полностью отвечает нашим требованиям.

Мы не останавливаемся на достигнутом и продолжаем работать в этом направлении, ведь сложные задачи — это отличный способ задействовать свой потенциал в полную силу.

Юлия Лашина, HR-менеджер, adidas Group:

— Хочу поделиться опытом скрытого поиска на позицию «руководитель подразделения дистрибуции СНГ». Сложность ее заключалась в том, что мы не размещали вакансию в открытых источниках, которые обычно используем для поиска персонала.

Изначально эта вакансия была передана в кадровое агентство. Агентство предлагало нам достаточно опытных кандидатов, но они не подходили нам либо по специфике работы, либо по личностным характеристикам. На эту позицию нам необходим был успешный, амбициозный кандидат с активной жизненной позицией, стремлением к инновациям, готовый работать в условиях жестких дедлайнов, с опытом руководящей работы в аналогичной сфере и профильным образованием. Поэтому я переключилась на самостоятельный поиск кандидатов через социальную сеть и рекомендации. Здесь было важно определить ключевые компании с аналогичными задачами в области логистики, а затем убедить сотрудников этих компаний все-таки рассмотреть наше предложение, хотя, возможно, на тот момент люди не находились в поиске работы.

Таким образом я отобрала около 20 подходящих нам по характеристикам кандидатов, 8 из которых мы пригласили на интервью. В итоге позиция была успешно закрыта — предложение о работе мы сделали кандидату, который не находился в активном поиске. Этого человека порекомендовал один из тех, кому я предложила нашу позицию через социальную сеть.

Наталья Сатлейкина, HR-менеджер, adidas Group:

— Не так давно нам удалось закрыть вакансию Head of brand communications, которой мы занимались почти год. Эта позиция находится в подчинении у директора по маркетингу и предполагает руководство командой из 12 человек. Таким образом, вакансия очень важная, ответственная, с высокими требованиями и многочисленными этапами отбора. Она была открыта в феврале 2011 года, и только через 10 месяцев мы смогли найти подходящего кандидата.

При поиске использовали все возможные каналы: агентства, сайты по подбору персонала, социальные сети, наш корпоративный сайт. В итоге было просмотрено около 40 претендентов (кто знает, сколько их было из числа тех, кто отсеялся на собеседованиях в агентстве). Но все они либо не обладали опытом работы в компаниях подобного уровня, либо выполняли значительно более узкий спектр обязанностей.

Когда стало понятно, что кадровые агентства не смогут предложить нам нужного кандидата, я переключилась на такой набирающий популярность канал поиска, как социальные сети. Стала выходить на связь со специалистами, которые не искали работу в тот момент. Целью было вызвать их на разговор, пообщаться, заинтересовать. Также мы расширили географию поиска: искали кандидатов через глобальную штаб-квартиру нашей компании, проводили телефонные интервью с кандидатами из других стран. В итоге неожиданно нашли кандидатку, которая нам полностью подходила, через социальную сеть — профессиональное сообщество. Заинтересовавшись нашей компанией и оценив возможности, соискательница прошла многочисленные интервью, успешно защитила презентацию перед руководством, включая генерального директора, и в итоге приняла наше предложение.

Виктор Потапов, начальник управления кадров, САО «ГЕФЕСТ»:  

— В данный момент в нашей компании следующая ситуация: мы приняли стратегию развития до 2015 года. В соответствии с этой стратегией у нас есть амбициозные планы по развитию компании в регионах. До 2015 года мы хотели бы открыть более 20 филиалов. Поэтому сейчас из насущного, наверное, одна из самых сложных позиций, которые мы закрываем, и таких позиций много, это руководитель региональной дирекции. Как мы это делаем? Не обходится без элементов хедхантинга. На первом этапе проводим достаточно глубокую аналитику региона. Выясняем, какие страховые компании работают непосредственно в этом регионе, каковы их объемы продаж, наиболее востребованные сегменты и т. п. После глубокого изучения информации пытаемся целостно оценить сам регион. Принимаем во внимание такие факторы, как численность населения, структура бизнеса и т. п. Затем мы выходим непосредственно на директоров действующих в регионе филиалов конкурентных компаний и ведем с ними переговоры о переходе в нашу команду. И эта технология отлично себя зарекомендовала, она работает. Причем таким способом есть возможность приобретать не только руководителя филиала, но и готовые команды.

Ольга Хитрова, начальник отдела подбора управления по работе с персоналом, ОСАО «РЕСО-Гарантия»:

— Когда работаешь в компании менее полугода, некоторые вакансии кажутся сложными. Но со временем узнаешь особенности бизнеса, требования внутренних заказчиков, и все происходит более планомерно, отлажено. Однако даже в этом случае рабочий процесс не обходится без приключений. Ведь в работе над вакансией важно не только найти и заинтересовать достойного кандидата, но и видеть, как человек развивается в компании, ощущать эффективность его работы. Подробнее расскажу о позиции руководителя среднего звена: руководитель сектора по сопровождению страхового бизнеса. Так вышло, что по ней у нас была очень высокая текучесть. Буквально каждые полгода очередной сотрудник покидал нас. А учитывая, что для вхождения в процесс в большой структуре требуется 2–3 месяца, участок работы был неэффективным. Так получалось по той причине, что заказчик данной позиции, т. е. начальник этого руководителя среднего звена, был крайне профессионален, но личностно достаточно сложный — человек настроения. Команда, которая работала под его руководством, уже была включена и годами сработана. А новый сотрудник, которого мы искали, никак не вписывался по личностным качествам. И в очередной раз, получив заявку на эту вакансию, мы содрогнулись. Поняли, что снова придется перелопачивать внутренний рынок. К этой должности к тому же предъявлялось очень много требований и было много тонкостей.

Но в этот раз звезды оказались к нам благосклонны, и мы буквально за неделю очень эффективно закрыли данную вакансию. Нашли нового сотрудника через Интернет, и человек до сих пор трудится на благо компании — уже порядка полутора лет. Хотя требования были крайне жесткие: определенный возраст — нам дали диапазон буквально 2–3 года; определенный пол; опыт работы; специфические знания; личностные качества — зрелость кандидата и лояльность по отношению к руководителю; мотивация, которую мы можем предоставить. Единственное, чего мы не смогли сделать, это удовлетворить требования по внешнему виду (типажу кандидата): высокий блондин славянского типа, но, слава богу, это оказалось некритично! Поэтому хочу отметить, что в рекрутменте, безусловно, очень важен профессионализм, но что еще крайне важно, это определенное везение и удача.

Александр Аверин, менеджер по подбору персонала, «LOreal — Россия»:

— Поиск кандидатов на замещение позиции с особенными требованиями — это ситуация не из простых. Поэтому базой резюме популярных интернет-ресурсов не обойдешься. Сейчас у меня в работе подобный живой пример: поиск тренинг-менеджеров на косметические марки группы Active (Vichy, Inneov и т. п.). К кандидатам на эту позицию у нас много пожеланий: необходимо, чтобы человек был дермокосметологом, непременно с опытом работы в косметологии. Подобные специалисты не особо светятся на интернет-сайтах для поиска работы. Поэтому приходится искать другими способами, генерировать решения. Достаточно хорошо по этой вакансии работают специализированные форумы. Мы регистрируемся на них и начинаем отслеживать потенциальных кандидатов — ищем тех, кто наиболее активно общается, дает развернутые комментарии, нестандартные советы, открыт к разговору и прочее. С самыми яркими вступаем диалог, спрашиваем, не будет ли им интересно подъехать к нам в офис и пообщаться на предмет открытой позиции, пытаемся привлекать их на свою сторону.

Но самые необычные случаи по поиску редких кадров я могу вспомнить из своего предыдущего опыта работы. Например, однажды мы искали человека для работы в одной известной американской компании. Причем требовались люди, которые были полностью в теме сельскохозяйственной техники — от тенденций в этой области до детального знания устройства трактора. Для поиска было принято решение отправиться на выставку сельскохозяйственной техники, мы прошлись там с визитками, раздали их именно тем людям, которые нам подходили, нашли множество контактов и рекомендаций. Очень эффективное оказалось мероприятие.

Ольга Кныш, директор по персоналу, «Oracle — СНГ»:

В нашей компании существует отдел внутреннего рекрутмента. Мы сталкиваемся с разными по сложности вакансиями, большинство из них очень специфичны, что объясняется высокими требованиями нанимающих менеджеров. Они хотят лучшего специалиста и редко идут на компромисс при выборе кандидата. Задача рекрутмента в данной ситуации — максимально качественно удовлетворить их ожидания. Тем не менее сроки закрытия вакансии в нашей компании составляют в среднем не более двух месяцев.

Подбор специалистов мы обычно начинаем с просмотра кандидатов, находящихся в свободном поиске работы. Мы ищем их в Интернете на различных тематических сайтах, в поисковых системах, блогах, профессиональных и социальных сетях, а также используем внутренние резервы. Был случай, когда мы нашли нужного человека в департамент консалтинга по направлению CRM на одном из профессиональных блогов. Некоторое время назад специалист переехал из России за границу и успешно там работал. Мы приложили максимум усилий, чтобы найти его среди большого количества кандидатов, рассказали о преимуществах работы в Oracle CIS. Человек рассмотрел наше предложение, а затем принял его после успешного прохождения всех этапов интервью и вернулся в Москву. Это было несколько лет назад, сотрудник по-прежнему успешно работает в нашей компании.

Чтобы найти специалиста с редким набором профессиональных качеств, мы прибегаем к хедхантингу и прямому поиску — делаем точечные звонки конкретным профессионалам, которые нас интересуют. Так, например, произошло с вакансией одного из менеджеров в СНГ, которая была успешно закрыта.

Кроме того, мы активно и эффективно используем такой ресурс, как рекомендации наших сотрудников.

Анастасия Балашова, balashova.nastya@gmail.com

Источник: Журнал управление персоналом 2-2012 г.