Управлять событиями хочется... но не у всех получается

В экономике действует пять типов компаний…

Филипп Сапронов, директор Нижегородского филиала компании «ВымпелКом».

— Да, это именно так. Мне наиболее симпатичны из них первые два типа компаний. Конечно же, хочется думать, что ты всегда управляешь событиями (ведь что­то конкретное ты делаешь!), но иногда этого не происходит. Остальные типы говорят о том, что ты пребываешь в полном бездействии, а это не приводит ни к чему хорошему для компании.
Возьмем тех, кто делает, и тех, кто наблюдает за происходящим, повторяя те же самые действия на рынке. Если ты управляешь событиями или хотя бы думаешь, что управляешь, то это означает, что ты делаешь нечто отличное от других. Что­то новое.

Для того чтобы быть на уровне, достаточно повторять действия других. Для того чтобы выиграть — нужно отличаться. Если говорить о нашем телекоммуникационном бизнесе, то можно сознательно не делать дешевых тарифов в сегменте проводного Интернета. Более того, стараться никогда не быть самыми дешевыми. Можно дать потребителю большую скорость Интернета за те же деньги или чуть дороже.

При этом компания не потеряет ни в доходности, ни в клиентской базе. То есть нужно играть не только на цене, а переходить в другую плоскость — качество, дополнительную ценность.

Также, в отличие от конкурентов, можно не делать огромного количества модемных предложений (доступ в Интернет через 3G USB­модем) — с низкими ценой и скоростью, чуть большими, средними и т. д. Нужно всего лишь понять, что потребитель не получит удовольствия от Интернета с низкой скоростью и ценой, и предложить только оптимальный вариант.

Три кита, на которых стоят компании­долгожители:

— Мы с Котлером живем немного в разное время, и скорость изменения в технологиях сейчас настолько велика, что самым главным, на мой взгляд, китом являются люди.

Например, фиксированная телефония каких­то десять лет назад приносила доход и в нее можно было вкладывать. Сейчас она уже умирает — становится дороже мобильной связи.

Под стандартами я хотел бы понимать ценности людей, совпадение их с ценностями компании — желание угодить клиенту, осознание того, как твои действия дают результат компании в целом.

Люди: рост социального класса, обладающего способностью участвовать в управлении ресурсами и организационными сетями на обширных трансграничных территориях.

— Я об этом же и говорю. Каждый сотрудник, так или иначе, управляет ресурсами. И насколько он ответственно к этому относится, настолько он и эффективен. Кто­то правляет ксероксом, а кто­то целым отделом. И степень осознанности этого управления показывает, насколько сотрудник полезен компании. Случайного или равнодушного человека видно сразу. От таких нужно избавляться. А если сотрудник хотя бы уважительно относится к своему труду, то это уже хорошо, полезно и продуктивно.
Есть ли какие­то отличия в мотивации современных работников?

— Да. Мир меняется, и я заметил, что снижается ценность стабильности. Раньше в порядке вещей было, когда сотрудник десятилетиями занимал одну и ту же должность. Его это устраивало, он качественно выполнял свою работу. Сейчас это, скорее, нонсенс. В настоящее время способность к изменениям — одна из ключевых характеристик работника.

Приоритеты компаний­долгожителей:

— Абсолютно точно. У многих организаций уже не остается активов как таковых. Мы живем не в эпоху фабрик и огромного количества недвижимости в собственности, дорогой продукции. Сейчас, для того чтобы открыть собственное дело, достаточно компьютера. А как раз сам продукт создается исключительно людьми. Если говорить о телекоме, то активы там, несомненно, есть. Но вся сеть, вся инфраструктура постоянно обновляется, и через несколько лет может выясниться: то, что у тебя котировалось раньше, сейчас уже ничего не стоит.

Ослабление контроля — это плюс. В силу того что постоянно происходят изменения, нужно постоянно придумывать нормы регулирования. Если постоянно будешь придумывать нормы, а потом регулировать, то постоянно будешь опаздывать. Для того чтобы идти вперед дальше, чем другие (а только это позволяет занимать новые рынки, привлекать больше клиентов, получать больше выручки), нужно рисковать. А риск подразумевает ослабление контроля.

Формирование человеческой общности — вопрос ценностей, культуры. Сейчас только ленивый не декларирует, что нужно быть ближе к клиенту, беречь ресурсы и т. д. Но только в компаниях­долгожителях это становится культурой. А когда это становится культурой — это означает, что ты не только делаешь людей такими, какими они тебе нужны, а то, что они сами (нужные тебе) стремятся к тебе прийти.

Беседовала Светлана Федюкова

Журнал УП 4, февраль 2012 г.