Инновационным стартапам офисы не нужны...

Или история о том, как АйТи «выросла» в отделении милиции

Давайте начнем с вопроса: как все начиналось в компании АйТи? И как ей удалось стать одним из лидеров рынка?

— Отечественная ИТ­индустрия сильно отличается от многих других тем, что была образована энтузиастами, в большинстве своем молодыми выпускниками вузов, которые пришли из науки (ведомственной, военной, технологической) и попали в неопределенную переходную среду. Фактически мы представляем собой достаточно уникальную индустрию, где крупнейшие компании созданы людьми, которые, выйдя из научно­технической среды, попали в совершенно новые условия. Сначала пришлось создавать бизнес, заниматься продвижением определенных продуктов и технологий, а потом все перешло в следующую фазу — на первое место вышли задачи, связанные с выстраиванием стабильных и крупных технологических компаний. И в отечественной ИТ­индустрии уже есть компании с миллиардным оборотом, имена которых известны во всем мире. Сейчас мы, представители ИТ­рынка, фактически имеем уникальный шанс развивать экономику страны и менять позиционирование России в мире. А все потому, что у индустрии есть огромный потенциал по развитию бизнеса не только внутри страны, но и далеко за ее пределами. Например, известный факт: два года назад объем рынка экспорта услуг по разработке программного обеспечения оценивался примерно в 3,5 млрд долларов, сейчас же его объем около 4 млрд долларов. Вот вам совершенно тихая экспансия без господдержки, без ресурсов, без наследства советской экономики, экспансия, которая развивается и будет развиваться дальше. Поэтому я считаю, что для России это огромный шанс с точки зрения позиционирования в мире и занимания другой, более выгодной и значимой позиции в мировой экономике.

А у США какой объем ИТ­рынка?

— Близкий к триллиону долларов. В России же внутренний рынок оценивается в 27 млрд долларов. Здесь такая же картина, как и в сырье. Мы больше занимаемся разработкой технологий.

И 4 млрд долларов — это в основном бизнес по заказной разработке. А США продает готовые технологии и продукты. Это как если бы мы продавали нефть, а в других странах изготавливали полиэтилен. Да, США продает на порядки больше продуктов, но над их изготовлением работает весь мир. Понятно, что техника собирается в Китае, программы пишутся в Индии, в России…

А в Америке создаются бренды, они маркетируются, и фактически снимается та часть маржи, которая составляет основную прибыль в этом бизнесе. Но это одна из стратегий, которая, на мой взгляд, будет активно развиваться и на российском рынке. Это как раз стратегия движения в сторону развития, разработки продуктов и собственных технологий. Однако начальный этап выхода на мировой рынок в любом случае связан с получением опыта, клиентской базы, знаний в конкретных индустриях. Очень хороший пример есть в финансовой сфере — за последние десять лет на международном банковском рынке появилось три новых банковских системы, и все они по очень простой причине индийские. Это естественно. Компании, которые занимаются аутсорсингом таких услуг для крупнейших американских и европейских банков, накопив опыт за 15–20 лет, трансформировали его в новый продукт.

Но все же, возвращаясь к моему вопросу, как Вам удалось…

— В начале 90­х, когда огромная технологическая машина, построенная для ВПК, начала разваливаться, большое количество специалистов было вынуждено искать применение для своих знаний, опыта… Могу честно сказать, что в то время много молодых дееспособных людей просто уехали из страны. С нашего курса, по моим оценкам, осталась примерно половина. Даже помню, был случай, приехал я в Вашингтон, нашел своего однокурсника, а он в течение двух часов собрал еще троих однокурсников. Этот факт тогда меня шокировал.

Когда мы с другом Игорем Касимовым окончили аспирантуру, в 89­м году, стало совершенно ясно, что работы в науке у нас не будет. И мы решили, что нужно работать в том направлении, которым мы занимались, — разработкой программного обеспечения, научным программированием. И пришла мысль сделать такую компанию. Идея была фантастическая, потому что в то время все торговали компьютерами. Но нам продажа компьютеров была неинтересна, и тогда мы решили, что гораздо интереснее будет работать со сложными, нетривиальными задачами. Первая из них, придуманная нами на тот момент, это автоматизация банков, которые росли в те годы, как грибы. К решению данной задачи решили подойти по­научному. Первый год у меня было ощущение, что у нас не компания, а скорее вынесенная научная лаборатория государственного университета. А все потому, что первыми сотрудниками стали наши знакомые, выпускники МГУ. Помню, после постановки задачи я пошел в библиотеку, накопировал пачку статей по автоматизации банков и написал реферат страниц на двадцать — «Что такое автоматизация коммерческого банка?», с технологиями, безопасностью и т. д. И уже с этим рефератом пошел по банкам. Поскольку в банках работали тогда такие же технари, как и я, все они с большим интересом вовлекались в дискуссию о технологиях. Был случай, когда я с одним банкиром примерно моего же возраста полночи дискутировал по поводу клиент­серверной архитектуры…

Когда мы подписали свой первый крупный контракт (с банком «Югра»), у нас не было даже офиса, первые полгода все делали у меня на квартире. А потом появился второй заказчик — отделение милиции. Причем получилось это случайно. Как­то я зашел в отделение милиции, попал к руководителю и рассказал о том, что мы делаем, предложил ему такую программу, и он согласился. Но я сказал, что сотрудникам негде работать, и милиция пошла навстречу — нам предложили две комнаты на первом этаже. Там мы и проработали около года.

Уже потом, через несколько лет, меня как­то спросили, зачем я создавал компанию. Ответ был такой: потому что я потерял ту работу, ради которой учился и которая должна была стать моей карьерой в жизни. Поэтому мне нужно было создать аналог, то есть такую работу, где я делаю то, что мне интересно, где я общаюсь с профессионалами и где я зарабатываю на жизнь. Таким образом, необходимо всего лишь было решить три проблемы, причем комплексно. Компания была создана по образу и подобию того, что мы видели в университете. Это привело к предсказуемому результату: первые годы АйТи фактически не являлась рыночной компанией, у нас было 3­4 заказчика, и всем было очень хорошо. Лабораторная среда, ребята из университета, всякого рода дискуссии, но при этом были реально низкие зарплаты. И в это время, получая от заказчика деньги, мы могли поддерживать такую инфраструктуру. Потом зарплаты стали расти, а маржа падать. И я помню, как в 93­м году мы сели, подумали и пришли к выводу, что надо создавать отдел маркетинга, отдел продаж… Потом начали говорить о бизнес­планах, о стратегии, все это закрутилось, и постепенно пошел процесс превращения из университетской лаборатории в нормальную рыночную компанию.

Среда, из которой мы вышли, была ориентирована на постоянную генерацию новых идей, их апробирование и реализацию. Я считаю, что менталитет тех, кто работал в научной технологической среде, совпал с потребностью той индустрии, которую мы создавали. Ее всегда отличали высокая изменчивость и динамичность. Мы работаем на рынке, который за довольно небольшой срок может преобразиться полностью. При этом меняются бизнес­модели, подходы к использованию технологии, парадигмы. Все это накладывает дополнительные требования к игрокам ИТ­рынка, которые должны уметь быстро перестраиваться и быть динамичными. Это очень важный, на мой взгляд, фактор, который отличает нашу индустрию от многих других.

Сколько существует компаний, равных Вашей? Интересно Ваше мнение. Могли бы Вы их градуировать? Из каких сфер они вышли?

— Большинство моих коллег имеют техническое или научное образование. Многие из них успели поработать в каких­то НИИ. И фактически людей, пришедших со стороны, чтобы продавать компьютеры, в индустрии не осталось. Когда маржинальность резко упала, эти люди просто ушли в сырьевой бизнес, который на тот момент имел сверхмаржинальность. А на ИТ­рынке остались практически только те, кому это направление было по­настоящему интересно.

Что общего между людьми, которые остались?

— Я думаю, профессиональный интерес к технологиям. Многие основатели крупных компаний, если взять, например, Евгения Касперского, Давида Яна и других успешных бизнесменов на ИТ­рынке, начинали как программисты. И вначале, когда АйТи еще была небольшой компанией, я тоже старался участвовать во всех проектах. Это вполне естественно, потому что мне было интересно, я старался сам во всем разобраться. Сейчас, конечно, такое уже невозможно, но тем не менее до сих пор в меру сил и возможностей я продолжаю принимать активное участие в наиболее крупных и интересных проектах. Ведь концепция, согласно которой компанией может руководить любой управленец, слабо применима к нашему высокотехнологичному бизнесу. Очень часто видно, что человек, не понимающий технологий, но являющийся опытным управленцем, приходя в наш бизнес, теряется. Показателен пример Apple. Когда Стива Джобса увольняли, взяли менеджера, который построил бизнес Coca­Cola на западном побережье. Первое, что этот менеджер сделал — уволил всю команду Джобса, обосновав тем, что люди, генерирующие сумасшедшие идеи, компании не нужны. И с точки зрения менеджера, он поступил совершенно правильно… Но через некоторое время его самого уволили, а Джобс вернулся в Apple.

Сегодня многие эксперты спрашивают у топ­менеджеров, что будет с Apple без Джобса.

— У корпоративной культуры есть инерция. И если менеджмент Apple сохранит свою «сумасшедшинку», то все будет нормально. У компании есть в запасе еще один мегапродукт — Apple TV, который будет выпущен через два года и даст ей еще 3­4 года форы. Apple хочет сделать единый интерфейс, в который будет входить и телевизор. Таким образом, на рынке появится еще один «удобный» продукт, на который многие с удовольствием перейдут. Например, я за последние несколько лет заменил дома всю вычислительную и мобильную технику на продукцию Apple и могу совершенно обоснованно утверждать, что нагрузка на первую линию техподдержки домашней инфраструктуры (естественно, в моем лице) упала в разы!

У нас принято ругать государственные деньги. Если говорить об отношении инноваций и государства, то что бы Вы здесь отметили?

— Как ни парадоксально, во всем мире инновационный бизнес очень сильно зависит от государства. В Америке, например, очень много средств расходуется на финансирование идей, которые могут «выстрелить» только через пять­десять­пятнадцать лет. И конечно, основные затраты на это идут от государства.

В России также стали выделять деньги, появились различные фонды (Роснано, Сколково и пр.), но главное отличие, например, американских инноваций в том, что там роль государства, можно сказать, посевная. Оно не стремится строго проконтролировать то, как деньги тратились, его в первую очередь интересует, чтобы такого рода разработки велись. То есть каждый конкретный результат в каждой истории. Проблемой же российского подхода при всем том, что появились нормальные источники финансирования и понимание со стороны государства, остается очень сложная форма реализации. В нашей стране приходится отчитываться перед разными проверяющими органами, которые постоянно напоминают, что полученные средства — это бюджетные деньги, и за их нецелевое использование можно понести уголовную ответственность. По нашим оценкам, полноценная отчетность по инвестиционным проектам занимает до 25 % от общего объема финансирования.

В связи с темой, которую мы обсуждаем, Вашим личным опытом и Вашей компании… Уоррен Баффет сказал на встрече со студентами следующую фразу: «Когда я покупаю компанию, я ее не смотрю и не езжу туда, я всегда оставляю во главе собственника. Он становится богатым человеком, но у него остается сверхмотивация, ему интересно то дело, которым он занимается. Я только ставлю условия, что он мне отчисляет какую­то прибыль». А у руководителя компании, которая финансируется государством либо частным бизнесом, такой мотивации не будет?

— На самом деле очевидно, что бизнес, в котором мы работаем, требует увлеченности и реального энтузиазма, поэтому фактически в нашей индустрии была придумана модель мотивации через опционы. И многие компании (в основном западные) ее успешно применяют.

Это материальная увлеченность, но есть же еще и другая увлеченность.

— Несомненно. Увлеченность, связанная с участием в создании технологии, новых продуктов, тоже важна и существует. Однако в настоящее время в индустрии ИТ идет очень серьезный процесс, связанный с девальвацией корпоративной лояльности и корпоративного подхода. На самом деле если говорить о России, то сейчас потребность в специалистах настолько высока, что фактически рынок труда описывается как рынок сотрудников. У нас в АйТи много людей, которые работают по 10­15 лет, но я вижу, что с точки зрения выбора работы и отношения к компании у молодежи гораздо меньше лояльности и гораздо больше прагматизма. И это касается не только индустрии ИТ.

Какие качества Вы цените в людях? Кто может прийти и надолго остаться в Вашем бизнесе? Кого Вы категорически отсеиваете? Кто не вписывается в Вашу компанию?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 4 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал УП 4, февраль 2012 г.