Истощение HR-ресурсов — проблема не только будущего...
Журнал обратился к эйчарам ведущих российских компаний с просьбой поделиться опытом закрытия сложных вакансий.
Елена Кукушкина:
— Сложилось так, что мой опыт работы почти весь связан с компаниями из области узких секторов рынка, таких как, например, фондовый рынок, трейдмаркетинг. В этих компаниях процент так называемых сложных вакансий достаточно высок. При этом мы всегда старались очень ограниченно сотрудничать с рекрутинговыми агентствами, поскольку те из них, которые специализировались на подборе специалистов нужной сферы, были достаточно затратны, а остальные попросту не могли представить необходимое число кандидатов приемлемого уровня.
Таким образом, все «сложные» вакансии закрывались своими силами, с использованием в ряде случаев внутреннего рекрутинга. Особенностью процесса является то, что в профессионально узких секторах рынка уровень коммуникаций среди профильных специалистов достаточно высок — многие знают друг друга либо лично, либо по отзывам коллег и знакомых. В связи с этим на «сложные позиции» мы находили кандидатов по рекомендациям наших же сотрудников.
В процессе поиска соискателей хорошие результаты давал также собственный внешний и внутренний резерв кандидатов. Так, в ходе традиционных приемов поиска: сетевые рабочие ресурсы, профессиональные форумы и т. д. — сохранялись резюме кандидатов с необходимым профессиональным опытом, которых можно было бы привлечь в случае открытия подходящей вакансии. При этом срок давности резюме, оставленных в резерв, практически не имел значения. Интерес к предложению новой вакансии проявляли кандидаты, размещавшие свое резюме и год, и два назад.
«Сложные» вакансии закрывались также и посредством внутренних кадровых ресурсов. На открытую позицию переводился сотрудник, обладающий необходимыми базовыми навыками, к тому моменту хорошо знающий специфику бизнеса. Большое значение всегда имело формирование своего внутреннего резерва специалистов и планирование их карьеры, чтобы в определенный момент ктолибо из сотрудников был готов занять проблемную вакансию. В свою очередь это положительно сказывалось на трудовой мотивации, причем как в отношении сотрудника, назначенного на новую должность, так и на мотивацию остальных сотрудников коллектива, которые видели для себя перспективы карьерного роста в будущем.
Юлия Пирожкова:
— Что же такое «сложная вакансия» в понимании нашей компании? Дело в том, что мы занимаемся разработкой решений для защиты и аварийного восстановления данных на множестве платформ: от физических машин до виртуальных серверов. Специфика наших вакансий заключается в том, что более 90 % из них являются техническими: программисты, тестировщики, инженеры технической поддержки клиентов. Такие вакансии закрывать, в принципе, очень сложно, т. к. уже на начальном этапе специалисты должны обладать высоким уровнем технической компетенции в соответствующих сферах.
Рассмотрим для примера следующую вакансию: старший разработчик на C++.
Обязательными требованиями для кандидатов были:
- опыт кроссплатформенной разработки ПО на языке C++ от трех лет;
- знание шаблонов проектирования;
- умение разбираться в чужом исходном коде.
Самым главным отборочным туром для кандидатов было решение тестового задания, с которым кандидаты не могли достойно справиться на протяжении долгого времени. Поиск на стандартных job-ресурсах не предоставлял нам новых потенциально подходящих кандидатов, и мы решили обратиться к социальным сетям.
В итоге сильный специалист был найден именно в одной из таковых. Он не находился в поиске вакансий, но после многочисленных сообщений откликнулся на наше приглашение и приехал в офис для знакомства.
Далее в ход вступил блок мотивации: мы заинтересовали кандидата условиями работы, а технические эксперты — интересным проектом и ролью в нем. После чего кандидату было сделано предложение, и он с радостью его принял.
Рассмотрим еще один случай. В команду технической поддержки требовался специалист со свободным английским языком, обладающий большим опытом поддержки программного обеспечения. Одним из важных критериев было знание Linuxсистем и готовность работать в ночные смены. Основные проблемы, с которыми мы столкнулись в процессе поиска данного специалиста, это низкий уровень разговорного английского, отсутствие опыта поддержки ПО, а также недостаточные технические знания в области системного и сетевого администрирования.
Здесь нам помогла стартовавшая накануне бонусная программа «Приведи друга». По условиям этой программы сотрудник нашей компании, порекомендовавший своего знакомого на одну из открытых вакансий, получает бонус в размере 20 % от своего оклада.
Получилось так, что резюме одного из кандидатов содержало мало информации, было плохо оформлено, и с большой долей вероятности мы не обратили бы на него никакого внимания, если бы не сопроводительное письмо работающего у нас сотрудника.
В итоге закрылась «сложная» вакансия, которую мы не могли закрыть в течение длительного периода. Для закрытия многих технически сложных вакансий также помогают специализированные форумы. На таких форумах общаются и делятся опытом достаточно редкие специалисты. К сожалению для нас, большинство пользователей этих форумов не так легко вступают в контакт и не так легко поддаются на приглашения к обсуждению вакансий.
Роман Блинов:
— Я расскажу вам, как мы своими силами закрывали одну из «сложных вакансий»: руководитель отдела методологии департамента МСФО.
Основные обязанности: разработка и внедрение в компании стандартов и технологии оказания аудиторских услуг по МСФО. Требования к кандидату: опыт методологической работы в ведущих западных аудиторских компаниях — «большой четверки».
Закрыть вакансию было очень сложно, т. к. таких специалистов на рынке крайне мало. Методологические департаменты компаний «большой четверки» не слишком многочисленны, а непосредственно методологией в них занимается небольшое количество людей. А нам нужен был именно методолог. Кроме того, необходимо было привлечь уникального, высококлассного специалиста из крупной западной компании с уже разработанной методологией и стандартами в российскую компанию — пусть известную, но которая только развивает направление МСФО.
При этом у нас не было возможности просто «перекупить» специалиста. Уровень предлагаемой компенсации был аналогичен рыночному. Вакансия была открыта в IV квартале года, и в связи с превышением бюджета на подбор привлечь для поиска внешнего провайдера было невозможно.
Вакансия закрывалась тяжело, мы осуществляли поиск в течение трех месяцев. Поиск резюме на сайтах практически не давал результата. Базы резюме ведущих сайтов не содержали активных резюме нужных нам кандидатов, а в их архивах были лишь единичные резюме с необходимым опытом. Все кандидаты из архивного поиска были трудоустроены и нашей вакансией не заинтересовывались.
Но нам помогло то, что мы постоянно меняли текст вакансии. Мы пытались описать вакансию так, чтобы она заинтересовала нужных нам кандидатов. Мы меняли название должности, описание обязанностей и задач, описание департамента. За три месяца поиска мы испробовали разные варианты описания вакансии и стиля ее составления. Пробовали даже размещать анонимную вакансию — без указания названия нашей компании, в надежде разжечь любопытство и привлечь тех кандидатов, которых мог смущать переход в российскую компанию. В итоге вакансия была закрыта благодаря отклику кандидата на www.hh.ru. Кандидат сам откликнулся на вакансию, успешно прошел все собеседования, заинтересовался проектом разработки и внедрения нашей новой методологии услуг по МСФО и был принят на работу.
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 5 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.Беседовал Дмитрий Кристофор