«У всех моих друзей смена составов «топов» — главных бухгалтеров, финансовых директоров, юристов — происходит с пугающим постоянством»

Галина Клочкова*

Беловоротничковая преступность... Начнем с истоков данной проблемы. В чем же заключаются преступные наклонности человека? Любой психолог и педагог скажет, что границы между преступлением и предпринимательством очень размыты. Каждый, кто выходит за рамки определенных правил в принципе, по логике вещей может преступить и закон.

Посмотрите, что получается. Кто попадает в «белые воротнички»? По всем психологическим тестам, матрицам, по правилам отбора персонала в эту категорию попадают те, кто решает задачи на выходе за границы правил их решения. Скорее всего, в средний персонал попадают исполнительные, в определенном смысле ограниченные люди, которые способны выполнять предписанные им правила и инструкции. В беловоротничковую зону, в зону топ­менеджмента попадают те, кто способен решать нестандартные задачи. Границы между способностью решать уникальные задачи и нестандартным преступлением просто не существует. Возьмите известные фильмы, начиная со «Стариков­разбойников» и заканчивая «Двенадцатью друзьями Оушена», в которых обаяние остроумного и блестящего преступления сродни самому прекрасному, уникальному бизнес­проекту. Мне кажется, проблема преступности в данной сфере не в отсутствии законов, правил, регламентов, не позволяющих брать «откаты», нарушать порядок, выбирать клиентов, делать пересортицу. Законодательно все эти законы и правила существуют. Многие номера сходят с рук собственнику (собственник же не является преступником). Например, он может взять и принять решение, выгодное его бизнесу. Например, он может таким образом минимизировать издержки. То, что позволено собственнику в рамках эффективного построения бизнеса, не позволено его топ­менеджерам просто потому, что они не собственники.

Что такое эффективный бизнес в нашей стране? Пример своим подчиненным подают владельцы бизнесов. А кто видит поведение хозяина лучше всего? Правильно: «белый воротничок». Получается, что первое правило профилактики воровства звучит следующим образом: если ты хочешь, чтобы твои топ­менеджеры не воровали, не воруй сам. У всех моих друзей смена составов «топов» — главных бухгалтеров, финансовых директоров, юристов — происходит с пугающим постоянством. Это связано с выяснением обстоятельств той или иной крупной или мелкой аферы. Многое зависит от того, насколько собственник внимателен к своему бизнесу. Но если он хочет сам управлять всем, все держать в одних руках, он должен быть безукоризнен. Существующие в вашем бизнесе правила должны быть и вашими правилами тоже. Если этого не происходит, рано или поздно вы столкнетесь с ситуацией воровства в середе «топов». Например, для меня, как для хозяйки собственного дела, самая большая проблема состоит в том, чтобы при приеме человека на работу заставить его соблюсти некую гармонию между его нестандартным поведением и способностью решать задачи самостоятельно и его желанием работать внутри команды и соблюдать корпоративную этику.

Эти два момента должны быть в процентном соотношении приблизительно равны. На одной должности интереснее (особенно, когда это касается финансов) видеть в человеке в первую очередь лояльность корпоративной этике. А в той части, где решаются профессиональные, педагогические задачи, интереснее видеть человека, способного использовать нестандартные приемы в решении задачи. Но в этом случае надо понимать, что чем не стандартнее, креативнее человек — тем больше внимания следует уделять его работе. Потому что в таком случае мы всегда можем получить несанкционированный выход данного креативного, находчивого сотрудника на клиента с любой стороны. Либо он может построить некий малый бизнесочек внутри моего. Если мы говорим о частной школе, то через некоторое время ты понимаешь, что этот человек начинает работать на себя: например, вести на территории твоих классов частное репетиторство. Можно сознательно недодавать во время уроков знания и затем зарабатывать на этом. Либо человек начинает избавляться от сложных клиентов, которые далеко не лишние для твоего бизнеса. И ты понимаешь, что делает он это весьма изощренно — только диву даешься.

Собственник сам принимает решение, расставаться с таким сотрудником или же нет. Многое зависит от степени доверия к персоналу. Например, ты теряешь ученика, платежеспособного клиента — с ним не справился человек, на которого ты рассчитывал. Это можно назвать преступлением в метафизическом смысле. Этот человек взял от тебя больше, чем отдал. Совершенно спокойно воспользовался тем, что ты делаешь и за что отвечаешь. Никто не отменял метафизических наказаний, но в реальной жизни происходит все не так. И избавляться от данного сотрудника надо показательно. Лучше взять за правило обсуждать подобные вещи публично: почему принято решение о расторжении трудового договора, даже если в заявлении об увольнении написано «по собственному желанию» во избежание судебных исков. Любое такое расставание подробно комментируется с ответами на любые вопросы от персонала, чтобы другим неповадно было. Но в этом случае есть крайность.

Как сделать так, чтобы в коллективе талантливые люди не выживались теми, кто с ними не выдерживает конкуренции? Еще одно важное правило — это круговая порука в беловоротничковой среде, когда они объединяются против собственника. И собственник нигде в этой цепочке не найдет слабое звено. Ему будет казаться, будто происходит что­то не то, но он не поймет, что же все­таки происходит. Потому что все работают, все отлажено, но фактически бизнесом управляет не он, а его хитрые и очень сплоченные «топы». А бизнес — это крепкая структура, которая вполне комфортабельно живет, только практически без участия владельца. В практике была подобная ситуация, но не в таком серьезном масштабе.

Хотя я знаю случаи, когда менеджеры становились собственниками, обходя бывшего владельца. При этом собственник оставался с долгами и проблемами, а топ­менеджмент приобретал практически все, что было им годами наработано. Когда мы говорим об объединении управляющего персонала против тебя, приходим к тому, что надо создавать конкуренцию в среде самых ближних помощников. И наоборот — командный дух на следующем уровне. При этом работодателю, хозяину, не гоже дружить со своим топ­менеджментом.

Ближние помощники владельца бизнеса должны быть всегда равно отдалены от него, они должны конкурировать между собой. А круг сотрудников, который находится ниже, должен быть жестко сплочен, чтобы его нельзя было разобщить. Это нужно для того, чтобы у каждой из частей не было между собой внутрикорпоративных войн. Надо все эти вещи понимать и не удивляться тому, что мы не можем с ними справиться. Главное — решить для себя, что ты хочешь. Ведь я знаю много руководителей, которым удобны корпоративные войны между лагерями сотрудников. Таким образом они минимизируют свои издержки, позволяя погуливать на свободе своим топ­менеджерам и не платя при этом достойную зарплату. Они практически провоцируют их на воровство: «Он что, тупой? Не может сам себе заработать зарплату на таком хлебном месте, где есть связи с поставщиками и прочими контрагентами?» Я знаю таких работодателей, которые искренне удивляются, когда человек требует какой­то надбавки или премии, руководя при этом отделом маркетинга и рекламы.

Беседовал Влад Лапинский

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 6 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал УП 6, март 2012 г.