Любые изменения надо загодя готовить...

Владимир Маркович *

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

— Полностью согласен с данным принципом. По большому счету, здесь раскрывается идея о том, что всегда нужно думать о стратегии, даже иногда в ущерб тактике. Безусловно, это зависит от ситуации и силы компании на рынке, от некоего запаса прочности компании. Приведу пример. У компании есть крупнейший дилер, доля в продажах которого составляет 7–8%, что для нашей отрасли является значительным показателем. Но у него есть выход на те же сбытовые каналы, что и у нас. И несмотря на то, что эта компания приносит бизнесу миллионы рублей, мы вынуждены поставить ее в жесткие условия, поскольку стратегически она нам не интересна. Таким образом, мы приносим в ущерб краткосрочные финансовые цели, чтобы развить собственный сбытовой канал и избежать демпинга и избыточной конкуренции.

Этот же принцип может использоваться и в кадровой политике. Допустим, специалист хорошо зарекомендовал себя на определенной управленческой позиции. Но для того, чтобы в будущем вырастить из него более ценного сотрудника, следует в некоторой степени пожертвовать текущим качеством управления каким­либо процессом и попробовать его в новой должности. В итоге он приобретет новый опыт, что в дальнейшем принесет гораздо большую пользу компании.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

— Согласен с этим принципом, если рассматривать его с точки зрения того, что системность позволяет более четко видеть суть происходящего. На мой взгляд, наиболее правильное — делать выводы на основе непрерывного потока, а не разовых, стихийных явлений. В частности, если говорить о контроле ценовой политики, то проверки лучше проводить в рамках непрерывного процесса, а не раз в полгода, штрафуя всех сопричастных. Это позволит своевременно выявлять и блокировать системные ошибки в текущем режиме, без перенапряжений и стрессов.

Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

— Абсолютно согласен с данным принципом. На мой взгляд, система вытягивания гораздо более эффективна, чем система проталкивания, которая активно используется в американской школе менеджмента, когда производители набивают склады дистрибьюторов товарами, что может привести к стагнации бизнеса и негативным последствиям.
Компания не является производителем, но мы стараемся не перенасыщать склады наших партнеров, а, наоборот, ставим разумные цели дилерам и применяем различные виды мотивации.

Гораздо лучше работать таргетированно, а не «проталкивать» товар любым способом при помощи различных скидок и других инструментов. Таким образом, используя больше политику пряника, чем кнута, мы делаем сотрудничество с нами интересным и эффективным.

Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

— Безусловно, рабочая нагрузка должна быть равномерной, но в то же время для себя я допускаю периоды «эволюции», когда усиление нагрузки является нормальным и даже естественным.

В частности, в нашей компании операционная нагрузка распределяется неравномерно: основные продажи и бюджетирование приходятся на вторую половину года. В то время как в первой половине мы можем себе позволить запустить новые проекты, поскольку нагрузка на сотрудников в этот период не настолько интенсивна. Однако в целом я соглашусь: новые проекты лучше распределять во времени.

Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

— На мой взгляд, остановка бизнеса необязательна: машину можно ремонтировать и на ходу. Однако бывают моменты, когда стоит сделать паузу и не делать работу, которую придется потом переделывать. Это не касается локальных участков или случаев, когда требуется остановка всех процессов на 1–2 дня.

Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

— С моей точки зрения, основа непрерывного совершенствования — это 60–70% стандартных задач и 30–40% креативных. Либо же это «уход» в другую область, не связанную с прямыми обязательствами. В частности, такой подход я активно использую при работе с нашими бренд­менеджерами. Так, мы недавно обсуждали, что существует два подхода к созданию рекламы: первый — адаптация западных аналогов, а второй — создание чего­то нового. Даже несмотря на то, что первый способ более рентабельный, мы активно воплощаем на практике именно второй, так он стимулирует сотрудников, делает их работу в компании более интересной. Использование только стандартных процедур может демотивировать сотрудников. Конечно же, на первоначальных этапах становления специалиста необходимо делегировать стандартные задачи, чтобы они были ограниченными, автономными и понятными.

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

— Визуальный контроль, безусловно, нужен. Менеджеру необходимо хотя бы периодически присутствовать на месте, а не доверяться докладам сотрудников. Например, управляя региональной сетью, мы регулярно посещаем магазины.

В настоящий момент мы усиливаем этот сегмент в связи с постоянным расширением сети, тогда как ранее у магазинов было больше автономии. Эффективным способом контроля считаем введение в оборот чек­листов (для проведения инвентаризации, проверки качества работы персонала и др.) и дополнительные должностные позиции, в чьи обязанности входит именно контроль работы региональных магазинов. Однако мы не всегда проводим визуальный контроль с посещением. Иногда управляющим магазинами достаточно прислать в центральный офис фото тех или иных участков.

Используй только надежную, испытанную технологию.

— Надежные технологии приветствуются в работе любой компании. Однако все зависит от сферы их применения. Если мы говорим об IT, то здесь, безусловно, технология должна быть испытанной и проверенной, чтобы не нанести ущерб бизнес­процессам. В маркетинге, наоборот, желательно экспериментировать, пробовать что­то новое.

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

— Данный принцип смело можно назвать основополагающим для воспитания менеджеров внутри компании.

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

— Я бы назвал этот принцип продолжением предыдущего. Однако поправлю: внимание стоит уделять тем незаурядным людям, которые не находятся в деструктивном поле, когда человек в силу своих качеств ставит себя выше компании. С такими людьми лучше переходить на аутсорс, чтобы они не разрушали коллектив. Яркие личности — это хорошо, но философия компании превыше всего.

Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

— Согласен с данным принципом. Он прекрасно работает с российскими партнерами. Главное — не переусердствовать в части трудности поставленных задач, иначе взаимодействие может перейти в плоскость «проталкивания», а не «вытягивания», о чем мы говорили выше. Что касается крупных зарубежных поставщиков, то в данном случае мы не можем позволить «помогать им совершенствоваться», так как это большие компании с оборотом в сотни миллионов долларов и корпоративной культурой, насчитывающей десятилетия.

Что касается задач, здесь скорее лучше делать их решаемыми, так как людям комфортнее работать в спокойной обстановке, перевыполняя планы на 10–15% (что является вполне нормальным показателем). Это гораздо лучше, чем чувствовать себя неудачником перед своим партнером, направляя все силы на оправдания,
а не на работу.

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

— Не до конца согласен с этим принципом, так как каждый человек обладает ограниченными ресурсами. В частности, я не могу себе позволить контролировать все процессы визуально. Поэтому чтобы не «утонуть» в оперативной работе и уделять больше внимания стратегическому управлению, стоит сделать упор на формирование команды, которая сможет предоставлять качественную и достоверную информацию обо всех текущих процессах в компании и на рынке.

Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

— Для меня этот принцип является основополагающим. Предпочитаю принять качественное решение взвешенно, не торопясь, даже отложив его на день, нежели иметь дело с негативными последствиями от решения, принятого на скорую руку. Принцип внедрения не медля, на мой взгляд, очень правильный. Тем не менее иногда уже в процессе внедрения приходится корректировать решение, когда понимаешь, что игра не стоит свеч, или осознаешь, что на начальном этапе не удалось все рассчитать и спланировать.

Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

— В целом, я согласен с данным принципом. Главное, чтобы самоанализ не превращался в постоянный поиск ошибок прошлого, самокопание, а был конструктивен и направлен в будущее. Хотя, конечно, бывает полезным «вернуться назад», проанализировать принятое решение: насколько оно было правильным и стоило ли в нем что­либо изменить. Делать это нужно не для того, чтобы «погрызть» себя, а для того, чтобы осознать полученный опыт и использовать его в дальнейшем.

* Владимир Маркович, генеральный директор сети музыкальных салонов «МузТорг». Компания представлена в Москве, Киеве, Санкт­Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Новосибирске, Красноярске, Нижнем Тагиле, Калуге, Тольятти, Челябинске, Уфе, Казани, Ростове­на­Дону и других городах. В компании работает более тысячи человек.

Беседовал Владислав Лапинский, vladislav.lapinskiy@mail.ru

Источник: Журнал Управление Персоналом