Команда из десяти управленцев во главе с одним генеральным способна сделать больше, чем один генеральный с десятью помощниками

Автор: Ильдар Богданов

Команда из десяти управленцев во главе с одним генеральным способна сделать больше, чем один генеральный с десятью помощниками

Ильдар Богданов*

Если мы говорим о крупном бизнесе, то, конечно же, генеральный директор вряд ли должен определять политику управления персоналом. Он скорее задает тон и ставит задачу своему HR­директору. Важный момент, что, к сожалению, вес HR­директоров, тех, которые занимаются управлением персоналом, очень часто недостаточно велик, чтобы HR воспринимали как стратегическую функцию.

Приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и порождает проблемы с довериемДостаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно опираясь на опросы сотрудников. Другой вопрос, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностно­ориентированное управление в работе остается на практике ценностно­декларированным Бывает, что в компании работает 70% руководителей и 30% специалистов. Может быть, это выглядит смешно, но, с другой стороны, компании таким образом удерживают людей, повышая их статус

Ильдар Фаритович, как Вы считаете, насколько принципы управления компании «Тойота» применимы к российским реалиям, и применимы ли вообще?

— Ответ на этот вопрос не однозначен. Российские компании сильно различаются между собой: делятся на малый, средний, крупный бизнес, различаются по объемам оборота и численности персонала. Эти факторы очень сильно влияют на форму устройства компаний и их внутренние особенности. Если рассматривать крупные структуры (с численностью штата более 10 тыс. человек), очень часто наблюдается выраженная региональная неоднородность. Внутри одного и того же холдинга существуют предприятия, которые являются образцово­показательными (заботятся о сотрудниках, отправляют перспективных людей на стажировку за границу, четко работают над долгосрочными перспективами), и наравне с ними в той же компании прекрасно существуют предприятия, представляющие собой их полную противоположность. Этот удивительный на первый взгляд факт объясняется очень просто: каждый конкретный завод в каждом конкретном городе, каждая бизнес­единица возглавляется определенным человеком (или группой людей), и личность руководителя (генерального директора или кого­то определяющего управление кадрами) несомненно очень сильно влияет на культуру предприятия в целом. В итоге, результаты предприятия во многом зависят от продвинутости менеджмента.

Отвечая на ваш вопрос, я бы рассмотрел каждый принцип управления компании «Тойота» в отдельности.

1) Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Ситуация, когда нужно пожертвовать сиюминутными приоритетами, чтобы оценить и повысить качество производства, — классическая головная боль для российских компаний (я подчеркиваю, что опять­таки не для всех, но для очень многих предприятий). И в первую очередь я говорю о предприятиях государственного сектора. Собственники частного бизнеса более заинтересованы в получении прибыли и, соответственно, более лояльно и решительно подходят к вопросу качества. Тем не менее, я думаю, подобный крайне щепетильный подход к качеству производства, вопреки пресловутой «непрерывности цикла», в среднем не типичен для российского бизнеса.

2) Дао «Тойота» — доверие к людям.

По Вашему мнению, доверие к людям — проблема российских руководителей, над которой нужно работать, или это проблема, с которой они чаще всего сталкиваются?

— Корень проблемы кроется в управленческой культуре, традиционно присущей российскому бизнесу. То есть в неком широко распространенном управленческом стиле. Практика показывает, что в нашей стране до сих пор преобладает авторитарное управление. Особенно на производстве, где действительно существует очень много стандартов, которые нельзя нарушать. Отчасти этот стилистический стереотип оправдан. Но приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и порождает проблемы с доверием.

Но я бы сместил акцент в проблеме доверия с поведенческих особенностей на самовосприятие руководителей. Мне кажется, проблема в первую очередь лежит именно в восприятии наших руководителей самих себя — их убежденность в том, что они лучшие («раз я начальник, значит, я умнее»). Из этой установки вытекает важное следствие: насколько руководители вовлекают своих подчиненных в решение и реализацию (как ни парадоксально) задач. При этом если брать, согласно исследованию Джима Коллинза, опыт руководителей западных и американских компаний, они как раз считают себя в своей команде далеко не самыми умными. И, по их мнению, люди в команде — это и есть те, кто делает бизнес. Так что подход «гений» и помощники — особенность российского бизнеса, безусловно связанная с вопросом доверия к сотрудникам. Данный принцип управления «Тойоты», разумеется, очень хорош. Но и в российской практике есть предприятия даже внутри большой структуры, где он соблюдается потому, что руководители верят: их люди способны и могут приносить бизнесу пользу. И есть другие руководители, которые в это не верят и, как следствие, притягивают к себе таких людей, которые с задачами не справляются. В итоге они убеждаются в том, что люди действительно неспособны справиться без них и продолжают «тянуть» все на себе. Такие руководители —
«паровозы», а сотрудники у них — «пассажиры», сидящие в вагоне и свесившие ножки.

Может быть, это отголоски советских времен?

— Безусловно. Это эффект того, что российский бизнес практически одномоментно превратился в коммерчески ориентированный и стало нужно, чтобы каждая компания или предприятие давала экономический эффект от своей деятельности. Тогда как раньше многие годы была плановая экономика, работали другие принципы и подходы, и от людей эффективность в современном ее понимании не всегда требовалась. Но, опять­таки, мне кажется, что в основе лежит совокупная российская культура и, конечно, советские времена, повлиявшие на нее.

3) Один из принципов «Тойоты»: «Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи, помогай им совершенствоваться».

Эта позиция подразумевает, что компания изначально должна взаимодействовать на равных со всеми уровнями партнеров, в том числе со своими сотрудниками. С партнерами у каждой компании отношения выстроены по­своему. Но если брать внутренний персонал компании, действительно, очень часто присутствует потребительское отношение к сотрудникам. Да и сотрудники зачастую стремятся «выжать» побольше из компании до момента своего ухода к другому работодателю. Причина, на мой взгляд, в том, что нарушилось глобальное уважение между работодателем и сотрудником. По большому счету, кризис 80­х, первые мировые кризисы в нефтяной экономике привели к тому, что в Союзе и на Западе был нарушен многолетний принцип «пожизненного найма», то есть люди перестали верить в то, что работодатель может быть навечно. Крупные компании пошли на массовые сокращения и, по сути, открыли некий ящик Пандоры. До этого момента люди, приходя на работу, будь то в Америке или в России, были уверены, что на этом предприятии они проведут всю свою жизнь и отсюда же уйдут на пенсию. Если взять поколение наших бабушек и дедушек, можно легко увидеть примеры, когда люди работали по 50 лет на одном предприятии. Распад Союза и кризис 80­х в Европе и США привел к тому, что этот уклад долгосрочного взаимного партнерства был нарушен, появилась текучка. И следовательно, уменьшилась степень ответственности между сотрудником и работодателем. Отношения часто строятся с взаимной целью «урвать» друг от друга побольше. О полноценном партнерстве и равенстве речь идет далеко не всегда.

Но именно «Тойота» соблюдает этот принцип до сих пор.

— Совершенно верно. Остались экономики, где принципы долгосрочного найма сохранились лучше. В первую очередь это касается азиатских стран. Наверное, решающую роль играет сочетание особенностей менталитета и культуры этих стран. Возможно, данная специфика и позволяет им, по­другому относясь к людям, в большей мере вовлекать их в процессы принятия решений, верить в то, что твой подчиненный может внести важный вклад в общее дело. А не пребывать под тяжким гнетом убежденности, будто именно ты — лучший и единственно возможный специалист в своем деле, и осознавать, что задача руководителя не нести все на своих плечах, а организовать общий процесс, замотивировать эффективных людей на его исполнение и поддерживать их мотивацию.

Что касается общих тенденций, люди перестали в глобальном смысле слова доверять работодателю и сейчас, в современном мире, для многих сотрудников считается нормальным менять работу раз в несколько лет. Кто­то считает, что он автоматически «застаивается», если долго работает на одном месте, хотя по большому счету уровень «застоя» зависит от конкретного работодателя. Если сотрудник может развиваться внутри компании, если работодатель думает о том, как его развивать, вовлекает в процесс принятия решений, то взаимное долгосрочное партнерство обеспечивает компании длительный эффект. Когда же внутри организации царит убежденность, что люди для нее «временный товар», который быстро движется и меняется, тогда и возникает ситуация, при которой утрачивается взаимное доверие, и руководители с ощущением собственного превосходства замыкают процессы на себе.

На Ваш взгляд, насколько российские руководители заинтересованы в создании корпоративной культуры и в том, чтобы работник эту культуру принял?

— Корпоративная культура существует в любой компании вне зависимости от того, создают ее целенаправленно или нет. А выражаться она может очень по­разному. Например, привычка приходить не вовремя также может быть частью корпоративной культуры.

А я бы поставил вопрос по­другому: насколько управляема корпоративная культура конкретного предприятия? И когда мы говорим о корпоративной культуре, то напрямую сталкиваемся с таким понятием, как «HR­бренд компании». Потому что корпоративная культура — это то, что формирует отношения внутри коллективов, внутри отделов, то, как отделы взаимодействуют между собой, то, как компания работает со своими клиентами и партнерами. Это та незримая часть процессов, которая подтверждает, что зарплата не первый стимул при выборе места работы. Многим людям очень важно работать там, где у них хорошие отношения с коллективом, где им нравится личность руководителя, где их ценят. Данные факторы довольно просты, но при этом они часто оттесняют значимость зарплаты на третье­четвертое место!

Я хочу отметить следующее: в практике нашей компании мы видим, что категория руководителей, понимающих, что корпоративной культурой надо управлять, безусловно, растет. Хотя, конечно, механистический подход к людям, особенно на производстве, где действительно есть машины и может казаться, будто машины станут работать и так (неважно кого к ним поставить), конечно присутствует. В этом плане компании, работающие с услугами, где создается что­то креативное, разумеется, больше уделяют внимания работе с людьми по той простой причине, что они понимают: их продукт связан с чем­то «незримым». Это касается любых услуг — телекоммуникаций, IT­решений, крупного консалтинга.

Продвинутых руководителей стало больше. Если брать средний бизнес, то мне даже кажется, что эти компании лучше заботятся, по крайней­мере делают больше каких­то конкретных шагов в направлении корпоративной культуры. Потому что в малом и среднем бизнесе изменения видны очень быстро. А в крупных бизнесах не всегда результат твоих действий виден сразу. А для малого и среднего бизнеса очень часто хорошие серии мероприятий, которые помогают людям управлять и создавать правильную корпоративную культуру, позволяют видеть отдачу намного быстрее. Просто потому, что все бизнес­процессы здесь менее сложные, деньги условно более быстрые, в том числе и их получение, и, соответственно, как факт — благополучие компании более ощутимо.

Если брать крупные бизнесы, они, наверное, работают с культурой более системно, хотя и более медленно, поскольку HR­директора постепенно делают свое дело. Культура HR в России качественно растет — это факт. И даже если сравнивать с тем, что было пять лет назад, отличия разительные.

Интересно отметить: если раньше компании формировали миссии и ценности где­то «наверху», а потом спускали их «в народ», то сейчас я очень часто слышу от наших клиентов, что ценности компании были собраны от людей. Достаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно опираясь на опросы сотрудников. Другое дело, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностно­ориентированное управление в работе остается на практике ценностно­декларированным. Но мое мнение, что начинать надо с себя, именно поэтому внутри компании есть свои хорошие инициативные эйчары, которые создают благоприятную атмосферу, делают внутренние мероприятия, сами поощряют, не имея на то денег и специального бюджета, лучших сотрудников на своем предприятии. Взять хотя бы стенды, где размещены поздравления с днем рождения, с награждением грамотами, представлены различные рейтинги, информация о спортивных и семейных мероприятиях, куда сотрудники могут прийти со своими близкими. Есть компании, которые устраивают family day, когда раз в месяц сотрудники могут приехать на работу со своими детьми, есть специально оборудованная комната, где дети могут поиграть. Это создает такую культуру, которой человек пропитывается глубже, формируется его лояльность. И когда мы говорим о корпоративной культуре, то имеем в виду нечто такое, что позволяет в компании работать лучше, дольше и, соответственно, приносить больший эффект.

Дайте критическую оценку соблюдения любого из принципов управления компании «Тойота» относительно российского бизнеса.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал, апрель 2012 г.