Команда из десяти управленцев во главе с одним генеральным способна сделать больше, чем один генеральный с десятью помощниками
Ильдар Богданов*
Если мы говорим о крупном бизнесе, то, конечно же, генеральный директор вряд ли должен определять политику управления персоналом. Он скорее задает тон и ставит задачу своему HRдиректору. Важный момент, что, к сожалению, вес HRдиректоров, тех, которые занимаются управлением персоналом, очень часто недостаточно велик, чтобы HR воспринимали как стратегическую функцию.
Приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и порождает проблемы с довериемДостаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно опираясь на опросы сотрудников. Другой вопрос, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностноориентированное управление в работе остается на практике ценностнодекларированным Бывает, что в компании работает 70% руководителей и 30% специалистов. Может быть, это выглядит смешно, но, с другой стороны, компании таким образом удерживают людей, повышая их статус
Ильдар Фаритович, как Вы считаете, насколько принципы управления компании «Тойота» применимы к российским реалиям, и применимы ли вообще?
— Ответ на этот вопрос не однозначен. Российские компании сильно различаются между собой: делятся на малый, средний, крупный бизнес, различаются по объемам оборота и численности персонала. Эти факторы очень сильно влияют на форму устройства компаний и их внутренние особенности. Если рассматривать крупные структуры (с численностью штата более 10 тыс. человек), очень часто наблюдается выраженная региональная неоднородность. Внутри одного и того же холдинга существуют предприятия, которые являются образцовопоказательными (заботятся о сотрудниках, отправляют перспективных людей на стажировку за границу, четко работают над долгосрочными перспективами), и наравне с ними в той же компании прекрасно существуют предприятия, представляющие собой их полную противоположность. Этот удивительный на первый взгляд факт объясняется очень просто: каждый конкретный завод в каждом конкретном городе, каждая бизнесединица возглавляется определенным человеком (или группой людей), и личность руководителя (генерального директора или когото определяющего управление кадрами) несомненно очень сильно влияет на культуру предприятия в целом. В итоге, результаты предприятия во многом зависят от продвинутости менеджмента.
Отвечая на ваш вопрос, я бы рассмотрел каждый принцип управления компании «Тойота» в отдельности.
1) Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Ситуация, когда нужно пожертвовать сиюминутными приоритетами, чтобы оценить и повысить качество производства, — классическая головная боль для российских компаний (я подчеркиваю, что опятьтаки не для всех, но для очень многих предприятий). И в первую очередь я говорю о предприятиях государственного сектора. Собственники частного бизнеса более заинтересованы в получении прибыли и, соответственно, более лояльно и решительно подходят к вопросу качества. Тем не менее, я думаю, подобный крайне щепетильный подход к качеству производства, вопреки пресловутой «непрерывности цикла», в среднем не типичен для российского бизнеса.
2) Дао «Тойота» — доверие к людям.
По Вашему мнению, доверие к людям — проблема российских руководителей, над которой нужно работать, или это проблема, с которой они чаще всего сталкиваются?
— Корень проблемы кроется в управленческой культуре, традиционно присущей российскому бизнесу. То есть в неком широко распространенном управленческом стиле. Практика показывает, что в нашей стране до сих пор преобладает авторитарное управление. Особенно на производстве, где действительно существует очень много стандартов, которые нельзя нарушать. Отчасти этот стилистический стереотип оправдан. Но приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и порождает проблемы с доверием.
Но я бы сместил акцент в проблеме доверия с поведенческих особенностей на самовосприятие руководителей. Мне кажется, проблема в первую очередь лежит именно в восприятии наших руководителей самих себя — их убежденность в том, что они лучшие («раз я начальник, значит, я умнее»). Из этой установки вытекает важное следствие: насколько руководители вовлекают своих подчиненных в решение и реализацию (как ни парадоксально) задач. При этом если брать, согласно исследованию Джима Коллинза, опыт руководителей западных и американских компаний, они как раз считают себя в своей команде далеко не самыми умными. И, по их мнению, люди в команде — это и есть те, кто делает бизнес. Так что подход «гений» и помощники — особенность российского бизнеса, безусловно связанная с вопросом доверия к сотрудникам. Данный принцип управления «Тойоты», разумеется, очень хорош. Но и в российской практике есть предприятия даже внутри большой структуры, где он соблюдается потому, что руководители верят: их люди способны и могут приносить бизнесу пользу. И есть другие руководители, которые в это не верят и, как следствие, притягивают к себе таких людей, которые с задачами не справляются. В итоге они убеждаются в том, что люди действительно неспособны справиться без них и продолжают «тянуть» все на себе. Такие руководители —
«паровозы», а сотрудники у них — «пассажиры», сидящие в вагоне и свесившие ножки.
Может быть, это отголоски советских времен?
— Безусловно. Это эффект того, что российский бизнес практически одномоментно превратился в коммерчески ориентированный и стало нужно, чтобы каждая компания или предприятие давала экономический эффект от своей деятельности. Тогда как раньше многие годы была плановая экономика, работали другие принципы и подходы, и от людей эффективность в современном ее понимании не всегда требовалась. Но, опятьтаки, мне кажется, что в основе лежит совокупная российская культура и, конечно, советские времена, повлиявшие на нее.
3) Один из принципов «Тойоты»: «Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи, помогай им совершенствоваться».
Эта позиция подразумевает, что компания изначально должна взаимодействовать на равных со всеми уровнями партнеров, в том числе со своими сотрудниками. С партнерами у каждой компании отношения выстроены посвоему. Но если брать внутренний персонал компании, действительно, очень часто присутствует потребительское отношение к сотрудникам. Да и сотрудники зачастую стремятся «выжать» побольше из компании до момента своего ухода к другому работодателю. Причина, на мой взгляд, в том, что нарушилось глобальное уважение между работодателем и сотрудником. По большому счету, кризис 80х, первые мировые кризисы в нефтяной экономике привели к тому, что в Союзе и на Западе был нарушен многолетний принцип «пожизненного найма», то есть люди перестали верить в то, что работодатель может быть навечно. Крупные компании пошли на массовые сокращения и, по сути, открыли некий ящик Пандоры. До этого момента люди, приходя на работу, будь то в Америке или в России, были уверены, что на этом предприятии они проведут всю свою жизнь и отсюда же уйдут на пенсию. Если взять поколение наших бабушек и дедушек, можно легко увидеть примеры, когда люди работали по 50 лет на одном предприятии. Распад Союза и кризис 80х в Европе и США привел к тому, что этот уклад долгосрочного взаимного партнерства был нарушен, появилась текучка. И следовательно, уменьшилась степень ответственности между сотрудником и работодателем. Отношения часто строятся с взаимной целью «урвать» друг от друга побольше. О полноценном партнерстве и равенстве речь идет далеко не всегда.
Но именно «Тойота» соблюдает этот принцип до сих пор.
— Совершенно верно. Остались экономики, где принципы долгосрочного найма сохранились лучше. В первую очередь это касается азиатских стран. Наверное, решающую роль играет сочетание особенностей менталитета и культуры этих стран. Возможно, данная специфика и позволяет им, подругому относясь к людям, в большей мере вовлекать их в процессы принятия решений, верить в то, что твой подчиненный может внести важный вклад в общее дело. А не пребывать под тяжким гнетом убежденности, будто именно ты — лучший и единственно возможный специалист в своем деле, и осознавать, что задача руководителя не нести все на своих плечах, а организовать общий процесс, замотивировать эффективных людей на его исполнение и поддерживать их мотивацию.
Что касается общих тенденций, люди перестали в глобальном смысле слова доверять работодателю и сейчас, в современном мире, для многих сотрудников считается нормальным менять работу раз в несколько лет. Ктото считает, что он автоматически «застаивается», если долго работает на одном месте, хотя по большому счету уровень «застоя» зависит от конкретного работодателя. Если сотрудник может развиваться внутри компании, если работодатель думает о том, как его развивать, вовлекает в процесс принятия решений, то взаимное долгосрочное партнерство обеспечивает компании длительный эффект. Когда же внутри организации царит убежденность, что люди для нее «временный товар», который быстро движется и меняется, тогда и возникает ситуация, при которой утрачивается взаимное доверие, и руководители с ощущением собственного превосходства замыкают процессы на себе.
На Ваш взгляд, насколько российские руководители заинтересованы в создании корпоративной культуры и в том, чтобы работник эту культуру принял?
— Корпоративная культура существует в любой компании вне зависимости от того, создают ее целенаправленно или нет. А выражаться она может очень поразному. Например, привычка приходить не вовремя также может быть частью корпоративной культуры.
А я бы поставил вопрос подругому: насколько управляема корпоративная культура конкретного предприятия? И когда мы говорим о корпоративной культуре, то напрямую сталкиваемся с таким понятием, как «HRбренд компании». Потому что корпоративная культура — это то, что формирует отношения внутри коллективов, внутри отделов, то, как отделы взаимодействуют между собой, то, как компания работает со своими клиентами и партнерами. Это та незримая часть процессов, которая подтверждает, что зарплата не первый стимул при выборе места работы. Многим людям очень важно работать там, где у них хорошие отношения с коллективом, где им нравится личность руководителя, где их ценят. Данные факторы довольно просты, но при этом они часто оттесняют значимость зарплаты на третьечетвертое место!
Я хочу отметить следующее: в практике нашей компании мы видим, что категория руководителей, понимающих, что корпоративной культурой надо управлять, безусловно, растет. Хотя, конечно, механистический подход к людям, особенно на производстве, где действительно есть машины и может казаться, будто машины станут работать и так (неважно кого к ним поставить), конечно присутствует. В этом плане компании, работающие с услугами, где создается чтото креативное, разумеется, больше уделяют внимания работе с людьми по той простой причине, что они понимают: их продукт связан с чемто «незримым». Это касается любых услуг — телекоммуникаций, ITрешений, крупного консалтинга.
Продвинутых руководителей стало больше. Если брать средний бизнес, то мне даже кажется, что эти компании лучше заботятся, по крайнеймере делают больше какихто конкретных шагов в направлении корпоративной культуры. Потому что в малом и среднем бизнесе изменения видны очень быстро. А в крупных бизнесах не всегда результат твоих действий виден сразу. А для малого и среднего бизнеса очень часто хорошие серии мероприятий, которые помогают людям управлять и создавать правильную корпоративную культуру, позволяют видеть отдачу намного быстрее. Просто потому, что все бизнеспроцессы здесь менее сложные, деньги условно более быстрые, в том числе и их получение, и, соответственно, как факт — благополучие компании более ощутимо.
Если брать крупные бизнесы, они, наверное, работают с культурой более системно, хотя и более медленно, поскольку HRдиректора постепенно делают свое дело. Культура HR в России качественно растет — это факт. И даже если сравнивать с тем, что было пять лет назад, отличия разительные.
Интересно отметить: если раньше компании формировали миссии и ценности гдето «наверху», а потом спускали их «в народ», то сейчас я очень часто слышу от наших клиентов, что ценности компании были собраны от людей. Достаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно опираясь на опросы сотрудников. Другое дело, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностноориентированное управление в работе остается на практике ценностнодекларированным. Но мое мнение, что начинать надо с себя, именно поэтому внутри компании есть свои хорошие инициативные эйчары, которые создают благоприятную атмосферу, делают внутренние мероприятия, сами поощряют, не имея на то денег и специального бюджета, лучших сотрудников на своем предприятии. Взять хотя бы стенды, где размещены поздравления с днем рождения, с награждением грамотами, представлены различные рейтинги, информация о спортивных и семейных мероприятиях, куда сотрудники могут прийти со своими близкими. Есть компании, которые устраивают family day, когда раз в месяц сотрудники могут приехать на работу со своими детьми, есть специально оборудованная комната, где дети могут поиграть. Это создает такую культуру, которой человек пропитывается глубже, формируется его лояльность. И когда мы говорим о корпоративной культуре, то имеем в виду нечто такое, что позволяет в компании работать лучше, дольше и, соответственно, приносить больший эффект.
Дайте критическую оценку соблюдения любого из принципов управления компании «Тойота» относительно российского бизнеса.
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.