Если костяк у вас крепкий, тогда не сломаетесь в пути

Виктор Улитин*

— Прежде чем комментировать принципы, хотелось бы сделать вступление. Сейчас в российских бизнес­структурах активно практикуются всевозможные системы обучения, тренинги. Мы всегда удивлялись японским организаторам производства. Еще со студенчества мы знали, что Япония — своеобразная страна высокой культуры, где даже в школах проводились уроки любования, которые давали возможность школьникам выбрать себе любой объект для созерцания и на протяжении 45 минут находить в данном предмете что­то положительное. Это могла быть клякса на столе, муха на стекле, ветка дерева, виднеющаяся из окна, иероглиф. Каждый школьник выбирает для себя объект и ищет в нем позитив. Урок так и называется — «любование». Естественно, если на протяжении всей школьной программы проводятся такие уроки, человек приучается к эстетическому восприятию окружающей среды в разных ее проявлениях. Конечно же, выйдя за пределы школы в жизнь, сначала в институт, а потом на производство, такой человек несет полученный в детстве заряд и уже не может сделать какие­то некрасивые вещи. Даже рабочие не могут сделать деталь на токарном станке некрасиво, криво: они приложат все усилия для того, чтобы эта деталь была эстетична. И точно так же конструктор, проектирующий эту деталь, закладывает в нее необходимые характеристики и параметры, но не забывает про ее внешний вид. Сформированное в детстве уважительное отношение к эстетике присутствует в создаваемом образе. Поэтому в организации производства так же существует определенная эстетика. И те вещи, которые с давних времен присутствуют в организации производства, в Японии высокоорганизованны, имеют определенную эстетику. Тем более что Япония — высокотехнологичная страна, оттуда весь мир черпает новые технологии.

В последнее время в России начинает появляться очень много связанной с Японией информации (она и раньше была, но не в столь значительной степени). С одной стороны, для нас это что­то новое и интересное на первый взгляд, а с другой — совершенно непонятная вещь. Я не могу сказать, что японская культура чужда российскому народу. Она скорее непонятна, потому что это разные культуры, у наших стран абсолютно разный уровень этой высокой технологичности. Вообще, в России принято тянуться куда­то, за кем­то. Позиция абсолютно неправильная и для тех, кто строит производство, и для тех, кто управляет большими образованиями. Обмениваться опытом, брать что­то разумное, адаптировать к местным условиям — вот правильный подход. А тупо повторять за ними «делай раз», «делай два» — совершенно неверно. Поэтому все нововведения, которые происходят в Японии (а мы берем знаменитую фирму «Тойота», бренд, известный всему миру — высокая организация, технологичность, требования к выпускаемой продукции), мы не можем слепо внедрить на российской почве. Все принципы успеха данной компании могут восприниматься двояко. То, что хорошо для фирмы «Тойота», может оказаться не подходящим для наших условий. Не берусь прямо сейчас делать какие­то выводы — это просто новые знания, которые пришли к нам, которые следует рассмотреть и попробовать. Если они будут полезны с точки зрения организации производства, человеческого фактора, то надо их активно применять. Если они не приживутся, окажутся чуждыми внутреннему менталитету, то нужно посмотреть на них более внимательно, провести их адаптацию. Схема технологической работы на российских производственных предприятиях тоже сложная, взаимоувязка между звеньями достаточно тесная. Конечно, нам будут полезны накопленные знания, опыт компании «Тойота», ведь мы видим конечный результат и по продукции, и по количеству лет успешной работы на рынке. Но есть и обратная сторона медали. Мы знаем, что в Японии сейчас кризис — там не учитывается человеческий фактор. Японцы настолько зациклены на технологичных процессах, которые постоянно внедряются на производствах, что появляются новые отклонения в здоровье сотрудников — как умственные, так и физиологические, физические. И эти изменения достаточно серьезны. А потому постоянно рассматривать нововведения, методы повышения выпуска продукции, слепо гнаться за лучшим результатом — нельзя. Во всем должна присутствовать мера. Если мера соблюдается, тогда все хорошо и замечательно. Если мера идет вразрез с определенным направлением работы, то мы сразу же, автоматически получаем перегиб. В России были хорошие начинания на КамАЗе. Еще в советские времена новшества начались с внедрения фирменного стиля, единообразия процессов, начиная с форменной одежды и кончая внешним и внутренним дизайном цехов, конвейеров, вплоть до дизайна самой продукции. Но, опять же, в силу каких­то причин, в большей степени внешних, все эти хорошие, позитивные начинания на каком­то этапе затухли и не вышли в свет. Хотя на сегодняшний день КамАЗ считается ведущим предприятием отрасли. Поэтому не стоит рассматривать выработанные «Тойотой» принципы с точки зрения новизны, а скорее с точки зрения целесообразности применения их в России.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

— Этот принцип в большей степени относится к управленцам крупных компаний, где нет гибкости, присущей малым компаниям. В малых компаниях в большинстве случаев можно быстро провести перестройку, переналадку, перенаправление. И в конечном итоге сориентироваться на внешнюю ситуацию, при этом достигнув максимального результата. Здесь же говорится о стратегии, которая рассчитана на долгие годы и является основополагающей для крупнейшего предприятия. Всегда будет разумным в этом случае принять решение, которое в долгосрочной перспективе даст максимальную отдачу и позитивный результат, а на этом этапе можно пожертвовать некоторыми финансовыми успехами, то есть сократить объем прибыли и все, что связано с этим. Этот принцип правильный, его можно транслировать на российский бизнес, но я бы отнес его к управленцам первого звена, а не к топ­менеджерам. И больше он подходит для крупных компаний, формирующих процесс глобализации.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

— Я понимаю этот интересный армейский принцип примерно так: если солдату поручили вырыть яму, он быстренько это сделал и сидит перекуривает, в итоге ему можно дать команду, чтобы он ее закапывал. Считаю, что задействованные в производственном процессе люди должны непрерывно поддерживать работу, меняя ее интенсивность по мере необходимости. В каждом конкретном случае это происходит по­разному. Второй принцип подходит российской действительности: чем процесс непрерывнее — тем быстрее выявляются проблемы. И тем быстрее их можно отредактировать или устранить. Со вторым принципом я соглашусь, хотя в чистом виде его сложно осознать, потому что если во всех процессах участвует человек, значит, должен обязательно присутствовать человеческий фактор. Никуда от него не денешься. Живой человек не машина, которую, как будильник, завели, и она, пока не кончится пружинка, будет работать в том же равномерном ритме. Ничего подобного! Человек — это совсем другое строение, требующее другого отношения к себе.

В этом плане необходимы серьезные коррективы, так как, если в процесс вовлечен человек, сделать его непрерывным, ежеминутно одинаковым сложно. И также надо ответить на один важный вопрос: «Ради чего мы все делаем?» Ради получения сверхприбыли, ради получения качества продукта, ради получения быстрого результата? Нам нужно добиться всех составляющих — и денег, и качества. Но где же здесь человек? Мы можем выпустить сто качественных автомобилей «Тойота» в короткие сроки и загнать тысячу рабочих. Что же с ними потом делать: увольнять за ненадобностью и искать «свежее мясо»? Как в пословице, «загнанных лошадей пристреливают»? А почему нам тогда не выпустить семьдесят автомобилей и не загонять при этом никого в угол? Равномерно работающие сотрудники завтра тоже выпустят семьдесят автомобилей, а загнанные уже не выпустят. Вот это и есть пресловутый человеческий фактор! Поэтому, с одной стороны, в сути принципа есть позитив, а с другой — надо к нему грамотно подойти и адаптировать к своему производству.

Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал, апрель 2012 г.