«Мы концентрируемся на том, что умеем делать хорошо»

«Мы концентрируемся на том, что умеем делать хорошо»

Светлана Николашина, директор по персоналу ЗАО «ОМК», интервью

В ведущих компаниях служба персонала — партнер по бизнесу. HR-­директор понимает, как работают бизнес­процессы, он интегрирован в общую систему развития компании.

О стратегии и тактике жизни производственной компании в эпоху перемен — об опыте Объединенной металлургической компании (ОМК) на страницах.

Вы считаете HR-проактивной функцией?

— Для нас принципиально важно, чтобы сотрудники соответствовали тем амбициозным задачам, которые мы перед собой ставим. А потому HR — это однозначно стратегическая функция. Могу с уверенностью сказать, что многие HR­службы на предприятиях российской металлургической отрасли внедрили модель бизнес­партнерства. Одной из первых это сделала ОМК. Мы не ограничиваемся только подбором персонала, причем на основе подхода «подбор ради подбора» или «обучение ради обучения».

HR­служба стала реальным бизнес­партнером. Другое дело, что пока не все задачи реализованы. Да и силами одной службы не решить сразу всех проблем, связанных с персоналом. Это всего лишь одна часть партнерства. Вторая часть, безусловно, весь менеджмент, причем не только его топ­уровень. Для нас принципиально важно, чтобы персоналом эффективно управляли на всех уровнях, включая мастеров и начальников участков в заводских цехах. Пока не могу сказать, что мастера на производственных участках — это наши партнеры, но целевая функция именно такая.

Пятьдесят лет назад сам факт выхода человека на работу был для него мотиватором. Сегодня такое отношение к работе осталось историческим фактом. Особенно это заметно на примере отношения к труду высококвалифицированных специалистов, таких как программисты, финансисты.

— Уже давно все поняли, что деньги — это не главный стимул для человека. Проблема отношения к труду, мотивации работников особенно остро ощущается в Москве. Здесь очень активный рынок труда, идет постоянная борьба за лучшие человеческие ресурсы, и только создание определенных условий для работника, определенной среды, если хотите, в которой ему будет интересно, — может его удержать. Внешние стимулы приходится создавать работодателю. И в этом плане важно не перестараться. Не манипулировать колебаниями заработной платы, как дрессировщик в цирке кусочком лакомства... Системы мотивации, популярные в конце 1990­х — начале 2000­х, — это своего рода первые попытки заинтересовать человека в результатах труда, побудить в нем желание больше, лучше, эффективнее работать. Сейчас времена другие. Сотруднику важно создать комфортную среду. Необходимо понять, насколько ему интересно его дело, насколько его жизненные цели совпадают с целями компании, насколько философия компании не противоречит его внутренним духовным ценностям. Именно эти вещи сейчас обретают большую значимость.

Уже давно все поняли, что деньги не главный стимул для человека. Если говорить про завод, там абсолютно аналогичная ситуация. Единственная проблема состоит в том, что отдельные категории персонала по пирамиде Маслоу не достигли того стабильного финансового состояния, который бы им позволял удовлетворить свои базовые потребности. Как только человек выходит на этот уровень и его заработной платы достаточно для того, чтобы взять какой­то кредит, сразу растут его возможности потребления и можно говорить о том, что ты работника «привязал» к компании. Он становится более лояльным, ты можешь с него больше требовать и больше получать. К сожалению, не все предприятия в отечественной металлургической отрасли вывели свой персонал на подобный уровень.

В России много крупных неэффективных компаний с производительностью труда раз в 10–20 ниже, чем в аналогичных западных. Где та грань, за которой люди перестают думать о том, что они должны качественно работать?

— Я бы назвала это управлением ожиданиями людей. Где эта грань и как этим управлять — это один блок проблемных вопросов. А второй, взаимосвязанный с ним, — как быть устойчивым в кризис? По поводу кризиса. 2008 год наша компания прошла без массовых сокращений, понижения уровня заработной платы, даже без сокращения бюджета на обучение. На вопрос: «Почему вы заставили акционеров увеличивать убытки, при этом сохраняя уровень заработной платы, рабочие места?» — мы отвечаем: «Убытков не было». Реакция на кризис не может быть одномоментной. Вся наша стратегия, в том числе и в области управления персоналом, работает на устойчивость.

К примеру, проблемой повышения производительности труда мы занимаемся 10 лет. Каждый год принимаем меры по оптимизации, улучшению труда на рабочих местах с тем, чтобы повысить производительность работников. Вся наша инвестиционная программа направлена на создание новых продуктов, и то оборудование, которое мы покупаем, нацелено на максимальную эффективность труда. Таким образом, инвестируя в обновление основных фондов, обучение персонала, улучшение организации труда, мы получаем постепенный, ежегодный рост производительности. Этот рост позволяет нам быть очень гибкими. А потому в момент кризиса у нас не было кадрового балласта, все люди работали на предельном уровне производительности. Да, у нас были небольшие периоды простоя производства, но это скорее исключение, чем правило.

Второй момент — заработная плата. Как и затраты на персонал, заработную плату «подогревает» множество факторов. К примеру, инфляция, которая каждый год галопирует, рост прожиточного минимума, заставляющий нас увеличивать размер заработной платы, обеспечивая достойный уровень жизни работников. Но заработную плату за прошедшие десять лет мы поставили в зависимость от результатов труда, так как считаем, что можно платить больше, чем на рынке, но при этом платить за эффективность.

Работники повышают производительность труда, на этом фоне растет их зарплата, инфляция потом ее догоняет. За семь лет производительность труда на предприятиях группы выросла в 4,5 раза.

Успехи компании равны вашей заработной плате — это четкая связь. Плюс важный мотивирующий элемент стратегии: практически всю прибыль мы реинвестируем. Более того, ее нам не хватает, поэтому берем значительное количество кредитов. Люди видят, что собственник реинвестирует всю прибыль в развитие производства. Соответственно, работники могут производить больше продукции и более качественно, а значит, получать выше зарплату. Это цикл. Сегодня компании — лидеры в нашей отрасли по производительности труда, равняются на показатель «выручка на человека». На мировом уровне мы, конечно, отстаем. Но важно, что мы понимаем, за счет чего отстаем. Это и отсутствие развитого сервиса: у нас свой транспорт, свои ремонтные бригады, свое вспомогательное производство по обеспечению запчастями, материалами. Частично, если говорить про управленческий персонал, это и неэффективность внешней среды, в том числе налогового законодательства, бухгалтерского учета. Принципиально другие условия, в которых мы действуем. Это объективные вещи. Но есть и субъективные. Безусловно, где­то не хватает уровня квалификации или степени автоматизации, что покрывается большей численностью.

Для многих производственных компаний западный опыт стал отправной точкой к внутреннему развитию. Это не только технологические новшества, но и идеи по организации производства, способные прижиться на российской почве.

— Это основной источник информации и для нас наряду с обзорами, консультантов, которые работают в компании постоянно.

Любой менеджер управляет издержками. Практически каждый сотрудник на своем месте управляет издержками. Но, если есть идеолог, если хотите, стратег — это замечательно. Наравне с успехами мы говорим и о проблемах.

В информационных посланиях мы сравниваем себя с другими компаниями: «Смотрите: по сравнению с российскими мы выглядим замечательно и уже конкурируем с западными».

Generation Z — термин, применяемый на Западе для поколения людей, родившихся между началом девяностых и серединой нулевых годов. Традиционно поколение Z рассматривается как дети родителей из поколения Y. То, что предыдущие поколения называли «новыми технологиями» или «технологиями будущего», для поколения Z уже настоящее. Именно это отличает их от поколения Y, так как первая половина жизни вторых прошла еще до технологического бума. Сейчас поколение Z выходит на работу.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал, апрель 2012 г.