Энтузиазм, драйв и аэрохоккей — это фанк­бизнес...

Бизнес, основанный на творчестве, инновации, вдохновении и воображении. Бизнес, отметающий все старые правила и условности. Бизнес, который сочетает крайности и отвергает усредненные решения. Знакомьтесь, это бизнес в стиле фанк! Мы побеседовали с руководителями, которые доказали, что бизнес в стиле фанк отлично прижился и в России.

Например, один человек попросил незначительное увеличение зарплаты, но его личное отношение к делу меня не устраивало. Личная ошибка в принятии на работу. Было предложено удвоение зарплаты, но с большей профессиональной отдачей. Человек отказался и выбрал старый оклад, я принял это к сведению и уволил его. Переделать таких сотрудников нереально, хотя задатки были очень сильными. Скорее всего, это и моя ошибка, но я тоже учусь.

Давид Кочаров, директор Креативной Лаборатории Fruktoza

Андрей Гук, генеральный директор компании «Обит»

Сергей Ефимов, директор «Web Логарифм»

Виталий Салтыков, генеральный директор агентства Equilibrium

«Неправильный» бизнес

Давид Кочаров: Мы с самого начала строили компанию в стиле фанк. Креативная группа или креативная лаборатория — самое правильное название для нас. Мы хотим заниматься чем­то хорошим, необычным. В первую очередь мы делаем ставку на креатив. Не на количество работ, не на клиентов, не на то, что нужно зарабатывать.
У меня есть друг с двумя экономическими образованиями, который работает на руководящих постах, он развивал много компаний в Петербурге и Москве. Когда мы начали строить компанию Fruktoza, он все время повторял, что мы делаем неправильно. Но мы шли своим путем. А когда он прочел книгу «Бизнес в стиле фанк» и оказалось, что там описано именно то, что делаем мы, — это была наша победа.

Внутреннее многообразие

Андрей Гук: Одинаковые люди мыслят одинаково. Можно создавать внутри коллектива небольшие группы, в которых будут одинаково мыслящие люди, работающие над некими локальными задачами. А если говорить о глобальных вещах, то разнородный состав участников дает более интересные и неожиданные результаты. Разное мышление, разные идеи. Один человек генерирует идею, другой эту идею превратит во что­то дельное. А по отдельности они никогда бы подобного не сделали. Компанию «Обит» в этом плане можно назвать разнородной компанией. У нас есть совершенно разные сотрудники: и различных возрастных категорий, и мужчины, и женщины, и разного образования, и люди без образования — это не мешает нам быть активными, бодрыми и инновационными.

Виталий Салтыков: Можно все довести до абсурда. Если взять семнадцатилетнего подростка и семидесятилетнюю тетушку и ждать чего­то нового — получится непонятно что. Мне кажется, чтобы люди разговаривали на одном языке, они должны думать примерно в одном направлении. А если они из абсолютно разных областей, очень сложно договориться о чем­либо. В нашей компании разница в возрасте есть, но направления смежные: декораторы, художники, артисты, музыканты — все они гуманитарии. И это дает им возможность о чем­то договариваться и понимать друг друга.

Правильная жизненная позиция

Давид Кочаров: Наш главный успех — мы создали команду. Команду друзей. У нас хорошие отношения. С теми, с кем не получилось построить отношения на дружбе, пусть даже они хорошие профессионалы, приходится расставаться. Для нас главное — атмосфера в коллективе. Для меня важно, чтобы мы росли и развивались с людьми, которым можно доверять. Сейчас мы находимся на уровне стартапа, года через три, когда мы выйдем на следующий уровень, сегодняшние менеджеры займут в своих отделах директорские посты. Я доверяю тем людям, с которыми работаю.

Андрей Гук: Я сторонник того, чтобы взять человека, который подходит нашей команде, и научить его. Когда мы обучаем человека, исходя из наших внутренних принципов и правил, это дает больший результат, чем если бы мы взяли опытного человека со стороны и его пришлось бы переучивать. Научить всегда легче, чем переучить. Но иногда приходится брать опытных людей со стороны, потому что не всегда видишь в своих сотрудниках изюминку, необходимую для следующей ступеньки. К тому же бывают хорошие специалисты, которые могут влиться в твою команду. Это редкость, но, к счастью, такое встречается.

Сергей Ефимов: Начальная пригодность в любом случае обязательна. Навыки важны в сочетании с человеческими качествами, и если при прочих равных навык одного человека будет выше, то мы готовы платить больше. С другой стороны, до реальной работы понять квалификацию довольно трудно, а еще труднее понять то, как человек вольется в коллектив.

Виталий Салтыков: Я готов тратить деньги и время на обучение подходящего нам по духу человека, мне больше нравится работать с хорошими людьми. Если человек, во­первых, хороший, а во­вторых дисциплинированный и честный, то профессиональные навыки достаточно легко привить.

Только индивидуальный подход

Андрей Гук: Всех стричь под одну гребенку не получится, ничего не будет работать. Мы изначально старались найти индивидуальный подход к каждому человеку. Я не скажу, что у каждого нашего сотрудника есть свой мотивационный пакет, но мотивация человека — это не только положения по премированию, есть еще какие­то другие, нематериальные ценности. Мы гарантированно смотрим на каждого человека как на личность. Потому что одному нужно одно, другому — другое. Предложить единое никогда не получится. Важно и развитие человека, и поддержание его личных интересов, где­то свобода, где­то, наоборот, несвобода в действиях... Корпоративная культура, коллективные выезды, отдых во время рабочего дня или после — это крупицы, из которых складывается один хорошо работающий слаженный коллектив. Атмосфера в коллективе очень важна. Для меня радость, когда в 6 часов официально рабочий день закончился — нет очереди в гардероб. Люди получают удовольствие от своей работы. Это важно.

Сергей Ефимов: В небольшой компании это легко, я прекрасно знаю, кого надо хвалить, а кого ругать. Были и примеры, когда постановка вопросов помогала принять решение об увольнении. Например, один человек попросил незначительное увеличение зарплаты, но его личное отношение к делу меня не устраивало. Личная ошибка в принятии на работу. Было предложено удвоение зарплаты, но с большей профессиональной отдачей. Человек отказался и выбрал старый оклад, я принял это к сведению и уволил его. Переделать таких сотрудников нереально, хотя задатки были очень сильными. Скорее всего, это и моя ошибка, но я тоже учусь.

Виталий Салтыков: Возможен только индивидуальный подход. Материальные вещи очень важны, потому что люди работают, чтобы зарабатывать. Второе — это перспектива роста. Человек может осваивать новые территории: если сотрудник справляется с какими­то вещами, я ему предлагаю попробовать что­то еще.

Работодатель или организатор?

Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца

Источник: Журнал Управление Персоналом № 9 - 2012