Принципы бизнеса

Александр Скрастин*

Насколько при работе с крупным клиентом для Вас важно знать не только номинальные, но и реальные расклады компании. То есть, кто и за что отвечает, как принимаются решения в ней, кто и как может повлиять на них?

— Выделение в организационной структуре центров принятия решений весьма сложный, размытый и крайне индивидуальный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. В каждой компании конкретно. Разумеется, при ведении частных переговоров и при установлении партнерских отношений мне и моим коллегам важно понимать, откуда в конечном счете будет проистекать решение. Все знают, насколько важно в бизнесе обладать ясной и точной информацией для принятия правильных решений, и то, что порой, казалось бы, лежит на поверхности, на самом деле только видимость. К примеру, в российских компаниях я часто сталкиваюсь с управленческой пирамидой, где верхушка — это главное лицо компании, генеральный директор, владелец бизнеса, и ему, а никому другому, принадлежит конечное слово. Все же остальные звенья, по сути, не имеют особого значения — точнее, реального весомого смысла в процессе. И если я веду переговоры с определенным лицом компании, я хочу получить обратную связь. Увы, это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.

Формирование рациональной организационной структуры прежде всего должно дать ответ на вопрос, на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей. В достаточно крупных по масштабу компаниях существует понятие децентрализации — делегирование полномочий и передача части решений в компетенцию менеджеров среднего и высшего звена. Но о таком раскладе лучше знать заранее.

Чем может быть чревато полное неведение или недостаточное знание об этом?

— При осуществлении стратегий собственной компании, в частности, когда речь идет о взаимодействии с крупными партнерами, важно хотя бы предвидеть конечный результат или понимать, что лежит на чаше весов — какие ожидаются доводы «за» и «против». Это нужно для того, чтобы, вовремя получив обратную связь, уметь развернуться в своих действиях или сделать работу над ошибками. Отсутствие полной информации о том, от кого действительно зависит решение, ведет как к трате времени, которое, как известно, деньги, так и к путаной схеме бизнеса: с кем обсуждать дальнейшие перспективы, с кем договариваться о деталях и конкретных нюансах. Получается, что я буду раскрывать карты перед главой компании А, а решение по финансовому вопросу принадлежит в этой компании B, а А просто в курсе дела.

К чему приведут такие переговоры? На мой взгляд, ни к чему ценному.

Можете ли Вы привести примеры из собственного бизнеса или из бизнеса коллег, когда знание или незнание таких внутренних «раскладов» компании приводило к успеху или провалам?

— Специфика сферы деятельности накладывает отпечаток как на стиль управления компанией в целом, так и на то, откуда, как говорится, «ветер дует». Не всегда все столь прозрачно, как хотелось бы: пытаясь реализовать задуманные идеи, наталкиваешься на подводные камни в бизнесе. В моем продюсерском центре есть уже наработанная годами практика — я, например, понимаю, когда и при каких обстоятельствах имеет смысл общаться с конкретным исполнителем, а когда с его директором, и именно в таких случаях директор решает, как будет на самом деле. А исполнитель, как водится, творческая единица, не решающая серьезные вопросы. В то же время незнание реального расклада в компании может сработать только в исключительных случаях, когда интуиция не подводит и направляет работу или частные переговоры в нужное русло.

По каким сигналам и признакам Вы определяете, «кто в доме хозяин»?

— Иерархическая структура компании лишь видимая часть айсберга. Десятки менеджеров собирают информацию, отдавая как в инстанцию принятия решений проанализированный и скомпонованный материал. И необходимость решить финансовый вопрос наталкивается на продолжительное действие, блуждание размытого решения по отделам, структурам и конкретным людям. Назовем это бюрократией — во многих компаниях, к сожалению, она по­прежнему существует, причем в своем самом неоправданном виде. Время — главный показатель того, кто же в доме хозяин. А к разряду скрытых сигналов можно отнести факт самого стиля ведения бизнеса — обращайте внимание на все детали. Кто присутствует на переговорах, кто отвечает за сроки и т. д.

А можно ли, на Ваш взгляд, как­то классифицировать на виды­типажи или категории компании по этой проблеме? Например, мачо­руководители, фанк­компании и так далее.

— Если правильно строить бизнес, то бизнес­модель будет определяться миссией.

А бизнес­миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес­модель. Я придерживаюсь бизнес­модели, которая работает на миссию. Бизнес­модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес­модель, если продаете коучинг — другая. Правильно то, что работает, и не особо важно при этом, откуда проистекает главное слово, где та инстанция, что принимает основное решение в компании. Главное, чтобы был положительный результат в виде прибыли и продвижения. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во­первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого — другой. Во­вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.

«Купеческое слово» у нас реально существует?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 11 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом, май 2012 г.