И на Марсе можно выращивать цветы...

Ольга Лукашонок*

У Вас большая фронт­лайн­компания, которая находится, так сказать, на переднем фронте. Поделитесь опытом, как можно испортить персонал — то есть формально все делать для клиентоориентированности, а сотрудники все равно не будут таковыми?

— Для начала давайте определимся, что мы понимаем под термином «клиентоориентированный персонал». Есть несколько определений данного понятия.

Клиентоориентированный персонал — это тот персонал, который готов изначально соответствовать требованиям и пожеланиям клиента, но только клиента ключевого. Здесь есть, конечно, тонкий момент: для того чтобы сделать персонал клиентоориентированным, необходимо сначала внутри компании создать единое представление о клиентоориентированности как таковой.

Когда внутри компании есть единое четкое понимание клиентоориентированности, тогда его можно транслировать на каждого члена этой команды. И неважно, какую позицию он занимает в компании: собственник, генеральный директор или уборщица — это уже не имеет значения.

Что касается в целом процедуры формирования клиентоориентированности у персонала, особенно у тех, кто работает на передовых позициях, то этим, как правило, должен заниматься либо менеджер по работе с клиентами, либо те, кто продают услугу или товар, либо сотрудник кадровой службы. Для начала необходимо передать этим людям те ценностные ориентации, которые компания включает в понятие клиентоориентированности. Не суть важно, как это делается: посредством обсуждения рабочих стандартных ситуаций, через обучение ли или при помощи других форм. Как только мы эти ценности передали, привили, разъяснили так, что люди их поняли и приняли — вот тогда необходимо выстраивать систему обучения.

Это лучше делать с помощью тренингов?

— Ситуации могут быть абсолютно разными. И нет единой верной формы, которая позволит достичь абсолютного результата в формировании клиентоориентированности или любого другого навыка. Для кого­то эффективна одна форма работы, для кого­то совершенно другая. Более того, нельзя закрепить один навык один раз и на всю жизнь, его нужно тренировать и закреплять постоянно. Другими словами, у сотрудников обязательно должна быть система поддержки навыков (так называемая посттренинговая поддержка). Если это тренинги, то они должны проводиться периодически и быть направлены на формирование одного и того же навыка. Причем в идеале эта система должна быть ориентирована на каждого сотрудника. Кто­то ошибается в одних вещах, кто­то — в других. И чтобы понять, что формировать, нужна обратная связь от самого сотрудника, его руководителей и сотрудников смежных подразделений и в идеале — от клиента.

За счет обратной связи начинается работа с людьми, предусматривающая устранение конкретных недостатков в их работе и формирование элементов клиентоориентированности, характерных для конкретной компании.

Допустим, кто­то не соответствует имиджу компании и моделям поведения, которые ему предписаны на позиции фронт­лайн. А куда смотрели рекрутеры?

— Безусловно, наша задача подобрать кандидата, который оптимально соответствует всем необходимым критериям. Но жизнь настолько многогранна, что бывают ситуации, когда человек соответствует не всем требованиям, выдвигаемым компанией. И при этом мы понимаем: в его поведении можно что­то просто немного подкорректировать. Например, не умеет человек элегантно/стильно одеваться. Но он не умеет этого делать не потому, что плох, а просто потому, что его никто этому не научил. Соответственно, такой навык у него можно сформировать.

В реальной жизни мы часто видим в аэропортах, в авиакомпаниях, в ресторанах, гостиницах правильно одетый персонал. Даже я видел в одном спа­отеле, насколько правильно ходит персонал. Людей серьезно учат этому. Но дальше происходит то, что «за углом» человек забывает об этом. Психологи говорят: все закладывается в семье. Если семья закладывает грубость, то переучить невозможно и, соответственно, такой человек никогда не будет клиентоориентированным. Это так?

— Если это, например, ситуация патологического хамства, то да.

Можно ли на этапе отбора с помощью каких­то методик, тестов, опытов, физиогномики, по имени отсеять людей? Например, Борис Хигир говорит, женщины с такими именами, как Кристина, Тина, никогда не будут клиентоориентированными. Ольги почти всегда будут клиентоориентированными, хотя внешне они могут быть и резковаты. Какие­то технологии используются?

— Методик отбора персонала — колоссальное количество, и с их помощью можно выявить то, что необходимо (особенности личности, типичные поведенческие реакции в различных ситуациях и прочее). Вопрос выбора и опыта. На уровне общения в ходе собеседования достаточно точно можно увидеть, груб ли человек по своей природе. Хотя бы по используемым им речевым оборотам. Безусловно, есть актеры, те, кто очень хорошо и умело себя продает, очень красиво рассказывая о своем опыте, которого на самом деле не существует. Но многое зависит от опыта эйчара, подбирающего соискателя. Те, кто долго работает в профессии, все равно выработали уже свои способы оценки, которые помогают выбрать тех, кто нужен, и отсеять тех, кто не подходит изначально.

Но это дорогое удовольствие, насколько мне известно.

— Смотря, что вкладывать в понятие «дорогое удовольствие». Если, например, рассматривать обучение и то, сколько средств в этот процесс вкладывает компания, то, скорее всего, это дорогое удовольствие. Потому что любые процедуры обучения так или иначе связаны с материальными вложениями, но никто не может гарантировать стопроцентной отдачи от этих обученных людей. А потому есть и определенный риск. Отдача будет, если сформулированные изначально ценности компании привиты персоналу. Обучать таких сотрудников легче и отдача больше. Если человек не проникается нормами и ценностями, то его можно до бесконечности обучать...

А как понять, что он проникся или просто изобразил... например, «топ» может хорошо играть...

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 11 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом, май 2012 г.