Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!!!
Валерий Тараканов*
Насколько важным является для руководителя такое качество, как визионирование будущего? Как Вы думаете, что есть в людях, способных угадывать?
— Я считаю, что, вопервых, это всетаки дар Божий, и второе — профессиональное знание предмета. Уоррен Баффет не угадывает погоду, несмотря на свой талант, а угадывает, какие акции принесут прибыль. Это знания и опыт, помноженные на индивидуальные вещи, которые были даны ему при рождении. Если посмотреть его биографию, то он неординарный человек.
Но если человек работает в рутине в какомнибудь инвестиционном агентстве, где каждый день одно и то же, скорее всего, он не взлетит, не оторвется от земли. Ведь ракете, чтобы оторваться от Земли, нужна первая космическая скорость. А чтобы вылететь за пределы орбиты Земли, еще большая. И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально. Но в то же время, если человек не знает предмета, то его предсказания — это как попасть пальцем в небо. Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил. Он видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.
Поэтому еще раз повторю: нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какомуто тоннелю следуют. Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.
За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах. Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?
— Возьмем пример Германии. В 1950–60 годах немцы шли в магазин за товаром. Германия до 1949 года голодала, соответственно, покупатели шли за товаром и ценой. Но уже в 1970е доходность увеличилась, люди хотели видеть в магазинах ассортимент. При этом, будучи немцами, всегда соотнося цену и качество, они никогда не заплатят за Valentino, если такой же добротный материал без марки стоит в три раза дешевле. А в 80е, в 90е пришла новая волна — немцы идут за общением и удовольствием от покупки. В нашу страну эта волна пришла с опозданием на 10–15 лет.
Согласно результатам исследований одной известной компании, более 90% покупателей в России хотят получать от покупки удовольствие. И на данный момент 63% покупателей совершают покупки, не получая удовольствия, но они хотели бы его получить. А остальные, хоть и получают какоето удовлетворение, желали бы получать больше положительных эмоций. Вот именно в этом, как мне кажется, и есть ключ к успеху.
Причем более половины всех покупок, совершаемых в магазине, происходят импульсивно — люди принимают решение о покупке товара непосредственно в торговом зале. Это система выбора, система удовольствия. Соответственно поход в магазин, в нормальный магазин — это же не мука, если есть, где припарковаться, если персонал вежливый, если торговый зал чистый и светлый, если работает кондиционер, если нет очередей на кассах и т. д.
Вот Вы сказали, что немцам важно качество, но ведь там успешно существует розничная сеть Aldi, где практически нет комфорта...
— Это как раз в характере немцев. Чем там привлекают покупателей? Вопервых, это узкий ассортимент — 500 наименований продуктов питания, у нас даже в маленьких магазинах более 3000 товаров. Но при этом, повторюсь, немцы — не «валентиноориентированные» потребители. Например, Aldi закупает под летний сезон резиновые тапочки в Китае, скажем, по полевро, а продают по два. И полГермании покупают эти тапочки. Эта же сеть — продуктовый магазин — является лидером в Германии по продаже текстиля. Они берут какойнибудь индийский комплект белья двух расцветок и устанавливают свои цены — самые низкие. Поэтому логику понять легко. К тому же немец никогда не пойдет в Aldi за сыром или колбасой — для этого есть лавки. А вот за сахаром, за крупами, за бакалеей туда, где дешевле всего, — это экономия денег.
При этом в этих магазинах минимальное количество персонала и поразительная взаимозаменяемость сотрудников. В нашей стране такое возможно?
— В наших магазинах любой сотрудник должен уметь работать на кассе, потому что очередь на кассе — это величайшая глупость торговли. Если вспомнить классиков, у Карла Маркса: когда человек отдает деньги, он признает общественную необходимость труда, труда всей цепочки: закупщиков, логистов, кладовщиков, грузчика, продавца. И после этого, когда уже вся цепочка позади, мы говорим покупателю: «Постой в очереди, чтобы отдать нам деньги». Это же нонсенс!
Проблема кадров в торговле, особенно в Москве, стоит очень остро. Мы пользуемся услугами аутстафинговых агентств, но эти фирмы предоставляют именно кассира или именно продавца. Управляемость и взаимозаменяемость при этом нарушается. А потому перед нами стоит главная задача: чтобы костяк был свой, более 50% от общего числа сотрудников, от 10–12 человек. Причем управляющие и менеджеры — собственные специалисты. Этих людей мы обучаем, аттестуем в собственном учебном центре. Мы ставим перед собой задачу, чтобы эти специалисты выросли из тех же кассиров и продавцов, чтобы они разделяли философию нашей компании.
Какие методы надо использовать, чтобы научить взаимозаменяемости людей с нашим менталитетом и привычками? Как их мотивировать?
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 11 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.