«Да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства...»

Когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие-­то рычаги воздействия на него через высшее руководство… контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Анна Грачева*

Насколько при работе с крупным клиентом для Вас важно знать не только номинальную, но и реальную систему взаимоотношений внутри компании­контрагента? То есть, кто и за что отвечает, как принимаются решения в ней, кто и как может повлиять на процесс принятия того или иного решения?

— Конечно, было бы идеально, если каждый раз у контрагента можно было бы узнать реальные расклады, кто принимает решения в компании и прочее. Но обычно это утопия. К сожалению, чаще всего изначально непонятно, как построена иерархия у новых партнеров в части принятия решений.

Как правило, решение принимает генеральный директор. Но, к примеру, сегодня у него в фаворе один сотрудник, и он может как­то правильно донести мысль до своего руководителя, а завтра к нему уже перестают прислушиваться.

Или есть некий человек, который является в компании специалистом по данному вопросу. А завтра на его место наймут другого, а «новая метла», как известно, «метет по­новому»... И вот тут главное — не ошибиться.

Чем может быть чревато полное или частичное неведение в вопросе «кто хозяин в доме у потенциального партнера»?

— На самом деле все достаточно просто. Если это новый контрагент и с ним, соответственно, хочется заключить контракт, войти в какие-­то договорные товарно­денежные отношения, то неведение относительно ключевых фигур, принимающих управленческие решения, может быть чревато тем, что сделка просто не состоится либо договоренности будут достигнуты с менее выгодными для нас условиями.

Можете ли Вы привести примеры из собственного бизнеса или из бизнеса коллег, когда знание или незнание таких внутренних «раскладов» компании приводило к успеху или провалам?

— Ну конечно, знаю! Хотя обычно до конца вот это «знание» так и не появляется.

И посему я еще раз повторяю, это была бы идеальная ситуация, когда изначально, общаясь с представителями контрагента, ты понимаешь, кто на самом деле там принимает решения и как надо подать информацию — кому и в какие сроки. Чаще всего такого не бывает. Договорные отношения — это всегда рынок, это бизнес. Другой разговор, если два потенциальных партнера предлагают одинаковые условия, то в этом случае желательно было бы включить какой­то личностный фактор.

По каким признакам или сигналам Вы определяете, «кто в этом доме хозяин»?

— Когда ведешь переговоры и общаешься, сразу понимаешь, готов ли человек принимать решения или нет. Вообще, в компетенции ли его быть decision maker. Если человек говорит:
«Да­да, мы вас поняли и донесем вашу мысль до руководства, вы нам пришлите всю информацию...» — это значит, скорее всего, что он является передаточным звеном и не принимает окончательного решения. А если оппонент отвечает сразу либо категорично, то именно с ним следует иметь дело.

А можно ли, на Ваш взгляд, как­то классифицировать на виды­типажи или категории компании по этой проблеме? Например, мачо­руководители, фанк­компании и так далее.

— Есть разные позиции. Например, как типаж — «молодой руководитель».

Но «молодой» не в плане возраста, а по сроку, сколько он находится в должности принимающего решения. При проведении переговоров он вызывает как можно больше своих подчиненных и обращается к ним в части сделки. Потом, со временем, может выясниться масса нюансов, которые в итоге повлияли на все его решения, переломали всю структуру сделки.

А есть наоборот — «заслуженные» руководители. Они вроде бы говорят «да», но при этом всегда есть некоторая недосказанность. Они всегда оставляют себе на будущее возможность для маневра: что­то более детально продумать, возможно, внести какие­то коррективы, более выгодные для своей стороны переговорного процесса.

Как Вы полагаете, «купеческое слово» у нас реально существует?

— В принципе, да. Но не всегда люди, которые его дают, потом в силах и в компетенции его сдержать, причем порой и в силу неких объективных обстоятельств.

Чаще всего, если речь идет о получении каких­то убытков, то все про «купеческое слово» забывают. Оно существует в тот момент, когда выбор не является сложным. Если же вдруг складывается ситуация, когда выполнение этого слова невыгодно для компании, и невыгодно существенно, то многие готовы поступиться своими принципами.

Когда потеря незначительна, то можно на это закрыть глаза. Однако стоит отметить, что у каждого есть разные понимания этой «незначительности». И порой, при возникновении малейшей угрозы убытка, контрагенты готовы забыть обо всех своих обещаниях.

Дружба с владельцами компаний­клиентов возможна в принципе? Каковы, на Ваш взгляд, ее границы, конструкции, правила?

— В этом случае актуальным становится вопрос, насколько владелец компании находится в бизнесе, то есть диктует топ­менеджменту какие­то свои установки. Дружить, конечно, с ним можно и обратиться с просьбой в случае чего не возбраняется. Владелец выскажет свое мнение кому­либо из управленцев компании. Однако результат может и не быть положительным. Топ­менеджеры всегда cмогут обосновать неактуальность предложения: почему оно не получилось, не сложилось, оказалось невыгодно — в общем, не состоялось. В этом случае дружба не очень поможет.

Другой разговор, что когда топ­-менеджмент контрагента понимает, что есть какие­то рычаги воздействия на него через высшее руководство. Причем это дает как плюсы, так и минусы. Такой контрагент может оказаться «неудобен», с ним постараются бизнес не расширять.

Бывали ли в Вашей практике ситуации, когда дружба Вас выручала?

— У каждого человека бывают моменты, когда дружба выручает и когда мешает. Это может быть связано не только с работой, но и с любой жизненной ситуацией.

Как меняется поведение владельцев бизнеса, когда их фирма успешнее развивается по сравнению с аналогичными?

— Поменяться может поведение как владельцев бизнеса, так и вообще любого человека, когда у него оказалось что­то лучшее. Например, когда его машина пусть даже и не намного, но дороже, чем у соседа, когда у него зарплата чуть выше, чем у одноклассника, когда его дети поступили в более престижный вуз, чем у коллеги по работе.

Однако стоит отметить, что это во многом зависит от человеческого психотипа. Кто­то может загордиться и вообще перестать здороваться, а кто­то, наоборот, абсолютно не станет акцентировать на этом внимания.

Все вышесказанное с таким же успехом может относиться и к владельцам бизнеса. В той же мере, что и к сотрудникам их фирмы. «Люди, которые в начале кажутся вам хорошими, потом, как правило, оказываются плохими», — прокомментируйте, пожалуйста, на примере новых «хороших» владельцев бизнеса.

— Когда набирают новый персонал, то ко мне приходят резюме. Порой читаешь их и думаешь: «Боже мой, золото! Вот он, человек, который наконец­то научит работать, внесет невиданную добавленную стоимость в наш бизнес».

Потом, когда с ним начинаешь контактировать, то понимаешь, что, как и у любого человека, у него есть какие­то плюсы и какие­то минусы. К слову, всегда знаешь положительные и отрицательные черты сотрудников своей компании. Когда появляется новый человек, почему­-то всегда ждешь именно плюсов, не думая о том, что минусы у него тоже существуют. Могут оказаться и минусы, которых на порядок больше, чем плюсов.

Подводя итоги, скажу, что новые сотрудники не оказываются плохими — они оказываются таким же, как все. С контрагентами, с владельцами бизнеса точно так же, как и с персоналом: в чем-­то с ними работать комфортно, а в каких­то моментах — неудобно.

Сформулируйте неписаные правила дружбы в бизнесе с коллегами-бизнесменами.

— Что бы ни случилось в бизнесе, это не должно влиять на дружбу. При любом раскладе надо продолжать дружить, надо быть постоянным. Это, наверное, и есть одно ­един­ственное неписаное правило.

* Анна Грачева, вице­президент по стратегии и финансам НПДП «Логос».

Беседовала Лита Максимова, litahmaksimova@gmail.com

Управление персоналом, июнь 2012 г.