Поздно помогать советами «летящему в пропасть» (при увольнении ключевого сотрудника следует подстраховаться заранее)

Игорь Бадаев*

Почему так много увольнений в мире бизнеса?

— По своему скромному 14­летнему опыту, я могу выделить несколько взаимосвязанных причин. Нельзя сказать, будто проблема кроется в чем­то одном, абсолютно нет. Скорее, это отсутствие плановой работы с персоналом на операционном уровне и отсутствие какой­либо выраженной политики, зафиксированной на уровне владельцев и менеджмента. Хотя несколько основных причин можно назвать вполне определенно.

Во­первых, слабость специалистов по рекрутингу, которых, к сожалению, никто не готовит именно как специалистов, — от этого кандидаты, пытающиеся устроиться на работу в компанию, не самого высокого уровня, и приходится брать, что есть.

Во­вторых, выросший после кризиса рынок труда, где спрос давно опережает предложение. А если из этих предложений убрать кандидатов, в чьих резюме слово «профессия» отсутствует, то картина становится совсем удручающей. Сотрудники не боятся потерять работу, думая, что уж на такие деньги они всегда найдут себе место.

В­третьих, слабость среднего менеджмента компании, просто не имеющего адекватных инструментов управления людьми, кроме собственной харизмы и начальственного рыка. Руководители не умеют руководить, чаще всего их назначили из числа наиболее «профессиональных» сотрудников в лучшем случае, но, как правило, назначают самого лояльного, на которого уже вышестоящий руководитель тоже может орать.

И получается: одни не умеют подбирать, вторые управлять, а HR не помогает, создавая инструменты управления, а плодит бумажки и важно надувает щеки при собеседовании.
А потому этих увольняем и ищем точно таких же, но только с ангельскими крыльями. Которые сами мотивируются, сами работают, сами развиваются и сами со всеми договариваются... Только даже если мы найдем такого «ангела» и поместим его в корпоративное болотце, то закончится это закономерно. Хороший кандидат после того, как ему надают по рукам или «сольют» результаты его трудов, либо примет правила игры и будет тихо сидеть в этом болоте, а когда надоест — уволится, либо уволится сразу, «не дожидаясь перитонита».

И наконец, в­четвертых, это, конечно, макросоциальные факторы, с которыми компания бороться не может, — снижение уровня образования, воспитания, личной дисциплины, изменение ценностей на «долларовый эквивалент», отсутствие наказания, поощрение лени и поиска пути, как бы мне устроиться пожарным или милиционером, только бы не работать.

Выход из этой ситуации — ставить социальные «фильтры» и наводить порядок у себя в компании.

Если исключить переходы людей на повышение и хантинг, то кто виноват в том, что в среде специалистов и топ­менеджменте все же много увольнений и нередко они проходят достаточно сложно?

— Все те же причины, что указаны в первом пункте, только умноженные в несколько раз, потому что требования к руководителям (профессиональные, личные, управленческие) должны быть жестче, чем к сотрудникам. Чтобы увольнять без конфликтов и «золотых парашютов», необходимо подписывать срочный договор с «топами», это будет их стимулировать не сидеть, а двигаться, либо ввести несколько положений и регламентов, и ТК позволяет совершенно безболезненно расстаться с нерадивым сотрудником. Ограничение, конечно, составляют «серые» компании, где руководители слишком много знают, но это уже издержки жадности:).

Все много фильтруют, собеседуют, испытывают, проверяют... и все же увольняют... почему? Как правильно подбирать тех, кто потом не станет нежелательным?

— На операционном уровне все давно придумано и выработано:

1. Обучить рекрутеров и руководителей проводить собеседования.
2. Выработать корпоративные компетенции (единые личностные требования ко всем должностям).
3. Стандартизировать должностные обязанности и компетенции должностей — профессиональные, личностные, управленческие.
4. Разработать стандартные интервью по должностям. Проще некуда, но остается извечный вопрос: кто это будет делать?
5. Ввести финансовую ответственность руководителей за увольнение выше какого­то предела. Соответственно HR депримируется за увольнение на испытательном сроке.

Регламенты, локальные акты, планы, стандарты, корпоративная культура... где компании перегибают палку, а где дают слабину?

— На мой взгляд, взгляд консультанта, повидавшего сотни компаний, большинство не перегибает палку, а ситуационно проводит управление персоналом, условно говоря, «тушат пожары». Как гласит китайская пословица: «Первый неправильный шаг приводит к километрам напрасно пройденного пути».

Директор компании «Армстронг» как­то раз на собеседовании в крупную фирму на должность вице­президента все время сидел глядя на огромный портрет «хозяина» фирмы и решил в ней точно не работать...

А если бы решил работать?

— Мания величия — это еще не самое критичное заболевание :) Все у него было бы хорошо, если позвоночник гнется.

Какие риски испытывает компания при «горячем», резком и волевом увольнении людей? Есть примеры из жизни?

— Беда российского бизнеса в отсутствии стандартизации должностей, требований, бизнес­процессов и настройки их «под людей». А их отсутствие плодит самое болезненное для компании, что только можно придумать, — она становится ОЧЕНЬ зависима от человеческого фактора и даже самые линейные и заштатные должности становятся носителями уникальных знаний, которые никому не предаются. И скоропостижно увольняя сотрудника, мы получаем так называемую «функциональную черную дыру». Теперь представьте, что на это место приходит новый коллега, возникает вопрос, сколько времени пройдет прежде, чем он установит связи, разрушенные уходом сотрудника, поймет, что надо делать, раздобудет информацию, заново выстроит работу и решит еще тысячи вопросов... Вот так, своими собственными руками, владельцы и гендиректора плодят себе проблемы. Опять же, если привести цифры, то средняя компания на 95% зависит от самого сотрудника и его связей и лишь на 5% от системы компании :) Вот так все неутешительно выглядит.

Способы незаметного «принуждения к миру»... то есть постепенного добровольного увольнения неподходящих людей?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 12 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом, июнь 2012 г.