С «топами» в эти игры играть опасно даже при наличии контракта

На вопросы отвечает Лариса Маничева, генеральный директор ООО «Первое хлебопекарное объединение», директор по организационному развитию и коммуникациям ГК «Дарница». Лариса Маничева работает эйчаром более 15 лет. Окончила МВА ВШМ СПбГУ. Лариса Маничева*

Почему так много увольнений в мире бизнеса? Если исключить переходы людей на повышение и хантинг, то кто виноват в том, что увольнений все же много в среде специалистов и топ­менеджменте и нередко они проходят не без проблем?

— Во­первых, я бы советовала рассматривать увольнение как часть жизненного цикла сотрудника в компании. Как психолог, я знаю, что стресс, испытываемый и сотрудником, и работодателем при увольнении, второй по силе после потери близкого человека, иногда даже развод люди воспринимают легче, чем потерю работы. Я бы этот трагизм снизила. В конце концов, это нормальный процесс: выстраивание «совместной семейной жизни» в коллективе неотъемлемо связано в том числе и с процедурой увольнения. И неправильно подходить к увольнению как к наказанию, если только причиной не было дисциплинарное взыскание.

Все много фильтруют, собеседуют, испытывают, проверяют... и все же увольняют... почему? Как правильно подбирать тех, кто потом не станет нежелательным?

— Безусловно, чем более тщательно проходит прием сотрудника в компанию, тем больше шансов у него остаться в этой компании. Но все движется. Меняется компания, и сотрудник за ней не успевает, у сотрудника может смениться босс, и они не подошли друг другу по темпоритму, режиму работы. Бывает и так, что сотрудник просто не умеет себя правильно подать. Однажды я чуть не уволила человека, думая, что он бесполезен, пока не побеседовала с ним. Оказалось, что его нужно не только оставить в компании, но и повысить, что он бесценный аналитик, просто не умеет себя презентовать. Работа эйчара тем и сложна, что по приходе в другую компанию ему нужно заново выяснять обстановку, постигать сложившиеся традиции и отношения между людьми. Вопрос несовместимости тоже никто не отменял.

О несовместимости какого рода Вы говорите?

— Хотим мы или не хотим, на службе мы находимся огромное количество времени, и трудно все это время быть рядом с людьми, которые по каким­то причинам нам неприятны. Лукавят те руководители, которые говорят, что для них главное — профессионализм. Моя 15­летняя практика работы эйчаром показывает, что в 80% случаев людей увольняют не за это. Был такой случай, когда руководителю компании просто был неприятен запах, исходивший от охранника. Причем когда я сообщила об этом секьюрити, он нормально воспринял такую причину увольнения.

Так же и сотрудник, устраиваясь на новую работу, должен помнить о психологической и просто личностной совместимости с руководителем. Собеседование — это в первую очередь выбор себе начальника. Если он не подходит вам по темпоритму, вы будете испытывать на работе постоянный стресс.

Часто бывает и так: в компании сменились собственники и задали другой темп работы. Сотрудники в таком темпе работать не привыкли и не готовы, они не хорошие и не плохие, просто другие, им просто нужен другой работодатель, и это нормально.

Но ведь можно обучить персонал, чтобы он «дотянул» до требований компании?

— Если человеку не хватает знаний и навыков, необходимых быстро развивающейся компании, если он не развивался, не обучался и в какой­то момент отстал от требований компании, конечно, можно отправить его на курсы повышения квалификации. Но я считаю, что люди должны брать ответственность за свою жизнь на себя. Нам же не ставят задачи жениться, заводить детей, так почему работодатель должен заставлять учиться, заниматься самообразованием, читать книжки, интересоваться профессией, если она занимает большую часть нашей жизни? Сегодня выигрывают в построении карьеры проактивные специалисты. Мне очень нравится позиция сотрудника, который говорит: «Любое поручение руководителя — это строчка в моем резюме».

Способы незаметного «принуждения к миру», то есть постепенного добровольного увольнения неподходящих людей? Приведите, пожалуйста, примеры.

— Есть руководители, которые стремятся во что бы то ни стало изжить неугодного сотрудника. Я считаю, что это ошибка, менеджеру не стоит затрачивать на это свое время, которое дорого стоит. Лучший способ оказать давление на сотрудника — игнорировать его. Другие выполняют поставленные задачи, получают премии или даже взыскания, а этого просто не замечают, и для него нет ничего хуже. Однако я нечасто прибегаю к таким мерам, я сторонник честных отношений: подойду к сотруднику и прямо скажу, что в нем больше не нуждаются. У меня нет времени играть в игры.

Также и работодателю не рекомендую играть с огнем и угрожать увольнением просто потому, что у него плохое настроение. Все мы люди, и дельный сотрудник может от обиды начать искать другую работу. Такому руководителю нужно уметь вовремя извиниться. Но бывает и так: директор, проходя по цехам, при избыточной численности персонала на производстве, говорит: «Если я увижу хотя бы одного не работающего, я его уволю». Это всегда имело очень действенный воспитательный эффект, люди тут же начинали интенсивно работать. То есть увольнение одного как воспитательная мера остальных сотрудников тоже имеет место.

Время от времени на предприятиях случаются массовые увольнения...

— Когда в компании происходит масштабная реструктуризация, идет модернизация оборудования, неизбежно возникают «лишние» люди, потому что на новой производственной линии должно работать не сто человек, а, скажем, пять. Именно массовые, а не однократные увольнения и есть самое сложное в эйчаре. Ты имеешь дело с профсоюзами, с массой людей, и ничего при этом не можешь изменить. С другой стороны, массовое увольнение никогда не бывает внезапным, разве что предприятие физически разрушено стихийным бедствием, но это форс­мажор, от которого никто не застрахован. В нормальном режиме процесс модернизации идет как минимум год. Одних можно научить работать на новом оборудовании, других обучить смежным специальностям. Третьи, возможно, пригодятся твоим коллегам на других производствах. И конечно, все равно остается та часть, с которой придется расстаться, и тут уж ты просто соблюдаешь трудовое законодательство при взаимодействии с профсоюзами. Однако я стараюсь всегда понимать, куда человек пойдет потом. И важно с людьми говорить об этом честно: иногда они и сами находят работу, особенно сейчас, когда на рынке труда наблюдается дефицит рабочих специальностей.

А как не потерять тех, кто составляет золотой фонд предприятия?

— Принимая решение по той или иной кандидатуре, я всегда учитываю мнение коллег сотрудника, а также мнение руководителей, которые с ним взаимодействуют. Начальники цехов, как правило, знают стоящих людей. Но главное — провести оценку персонала. Я считаю, что это неотъемлемая часть работы эйчара. Неслучайно в западных компаниях минимум раз в год проводятся оценки персонала, в том числе оценка по методу «360 градусов». Есть масса других методик, все они достаточно индивидуальны для каждого из производств.

Какие риски испытывает компания при «горячем», резком и волевом увольнении людей? Есть примеры из жизни?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 13 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом № 13, июль 2012 г.