Филиалы — это особый мир

Александр Сивогривов*

Член совета директоров мебельной компании «Шатура» Александр Сивогривов, рассказал об основных принципах дистанционного управления компанией и его подводных камнях, а также о возможностях дистанционного управления (ДУ).

— Могу привести примеры из собственного опыта. Основные ошибки, которые компании зачастую допускают при удаленном управлении, состоят в следующем. Есть только открывающиеся компании — в этом случае есть свои особенности, например, как правильно открыть филиал в другом регионе. Обычно сначала формируется команда из головного офиса, потому что из уст в уста ты не передашь ни духа компании, ни корпоративную культуру — нюансов очень много. Оптимальный вариант — используя систему мотиваций, сформировать команду лучших людей из головного офиса и отправить их в регион. К назначенному сроку они должны вывести филиал на заданные показатели или запустить в работу определенные процессы. И уже затем, на месте найти людей и сформировать новую команду для постоянной работы в филиале. Для этого надо проводить коучинг. Могу сказать по собственному опыту, что многим сейчас интересно работать в регионе — такие люди переезжают из Москвы и с большим удовольствием становятся руководителями филиалов. Но если желающих не находится, то, настроив все процессы, сотрудники возвращаются в головной офис. И возможно после успешной работы в регионе по открытию представительства у них появляются дополнительные преференции.

Отправляя человека в регион, надо понимать, что из просто сотрудника или руководителя он становится очень самостоятельным сотрудником/руководителем. И возвращаясь обратно, он чувствует, что ему тесно в рамках головного офиса. Там он был сам себе режиссер, умел отвечать за многие вещи, а здесь опять встраивается в обойму. Поэтому, отправляя человека в регион и предполагая, что он, возможно, вернется, надо понимать, что его будет ждать по возвращении. Я знаю компании, которые именно таким образом растят топ­менеджеров. В таких компаниях есть особый круговорот кадров: когда топ­менеджеры могут управлять различными блоками вне зависимости от их специализации. И подшефный «топу» блок постоянно меняется. На мой взгляд, это правильная система, поскольку топ­менеджер — это руководитель, который хотя и руководит определенным блоком, но обязан знать особенности работы всех подразделений компании.

Вначале, при открытии филиала постоянно идет помощь из Москвы — и это нормально. Затем, обычно через год или при первом жестком утверждении бюджета, те, кто руководит из Москвы, должны понять, что они выступают в роли управляющей компании или центрального офиса.

Управление регионами должно происходить методом нормативов, некими ограничительными факторами, но ни в коем случае не должно стать постоянным управлением из центрального офиса. Со временем компания должна прийти к самостоятельному региональному управлению на местах. Делегирования — это очень серьезная вещь при построении растущей компании. Делегируется бюджет, показатели, которые филиал должен выполнить, делегируются основные положения компании.

С точки зрения работы с людьми, я убежден, что ключевой момент состоит в том, что система структуры мотивации должна быть делегирована в филиал. То есть филиал самостоятельно внутри себя не должен изобретать свою систему мотиваций. Это важнейший элемент. Потому что если мотивация управляется централизованно и она принадлежит компании, то по сути дела люди принадлежат компании в целом. А если мотивация и корпоративная культура, способы решения рабочих моментов настраиваются руководителем филиала самостоятельно, то сотрудники филиала принадлежат руководителю этого филиала. Вот почему при открытии филиала надо обратить внимание, как руководитель филиала настраивает отношения с подчиненными. Мы не вечны. Если вдруг этот руководитель захочет поменять компанию или просто уйдет, то у его подчиненных могут исчезнуть те основополагающие вещи, ради которых они работают.

Вторая стадия — это когда филиал открыт, команда набрана и тут начинается управление нормативами. Многие компании (несмотря на то, что сейчас контролировать удаленные офисы намного проще благодаря мобильной связи, скайпу и прочим достижениям) должны иметь норматив — посещать регионы не менее чем заданное количество раз в год. Естественно, лучше всего, если посещение будет с четко поставленной задачей, если внутри компании (не обязательно в официальном плане) человеку будут давать задание на командировку. Потому что, находясь в командировке, он попадает из рутины в регион, в другой город, особо ни за что не отвечает — и может расслабиться. У приезжающего сотрудника должна быть цель: проверить показатели, проследить за рабочим процессом и т. п. И еще, он не должен стучать по голове работников удаленного офиса, а должен задавать вопрос: «Чем я могу вам помочь?» Я убежден, что такие поездки нужны даже в наш век IT­технологий. Эйчары должны очень много ездить. Зачастую достаточно просто прилететь в регион и ощутить ситуацию, побыть внутри нее. Ты приезжаешь в регион, но не афишируешь свой приезд. Приходишь в офис и просто смотришь и анализируешь все, что увидел минут за пятнадцать. И потому, о чем говорят люди, как они общаются между собой, какие вопросы задают друг другу — если человек обладает жизненным и профессиональным опытом, — картинка сложится быстро. Если приехавшего, когда он заглядывает в кабинет, чуть ли не матом посылают, надо обязательно разобраться, что же такое происходит. Когда ты общаешься со своими сотрудниками лицом к лицу, такого заряда людям хватает месяца на три. Такие индивидуальные поездки раскрывают тебе не должности, а людей, которые за ними стоят. В процессе общения люди раскрываются очень полно. В то же время идет и обратный процесс — люди видят тебя, оценивают, что ты за человек.

Хотя бы раз в полгода надо регионы привозить в головной офис. Принцип, который я стараюсь использовать, — когда не руководитель региона выбирает тех, кто поедет в центр, а когда этот человек отбирается по определенным и неизменным параметрам раз в полгода. Это либо лучшие работники, или лучшие плюс только что пришедшие. Только что пришедшие важны потому, что для новичков это эмоциональный, живой опыт. Они начинают понимать, что если в филиале что­то не то, то существует центральный офис, к которому можно обратиться за советом и помощью.

Следует очень серьезно следить еще за одним моментом. Человек, работая в регионе, в филиале, должен понимать, что ему необходимо сделать, чтобы попасть в головной офис.

Когда люди приезжают в центральный офис в Москву, то они видят тех людей, которые управляют компанией, эмоционально от них заряжаются, понимают, какого уровня эти люди, тянутся к ним.

Важно индивидуальное управление. У меня в одной из компаний было три подразделения, чьих руководителей я видел: одного — пять раз, второго — три, третьего вообще ни разу.

Очень удобная форма управления — это скайп. Дистанционное совещание хорошо вести даже в письменном виде по скайпу. Его особенность в том, что ты можешь участвовать сразу в нескольких совещаниях, и то, что люди постепенно, но довольно быстро учатся говорить кратко, по существу, задавать вопросы и получать ответы. Это лечение главной болезни во многих российских компаниях. У нас часто люди собираются на совещания и много­много говорят, но в основном не по теме, не по существу. Совещания по скайпу по форме напоминают чат, но хорошо структурируют мозг и упрощают сам процесс. А поскольку совещание ведется письменно, можно повторно обратиться к тому, что обсуждали, даже если ты не присутствовал, или же вам могут выслать аудиофайл совещания. Базовым элементом всей системы делегирования является регулярное оперативное совещание. Обязательное! Очень часто руководители делают следующую ошибку:

«Я ведь знаю всех сотрудников и так, всегда с ними общаюсь, зачем мне эти совещания?» Но совещание предполагает, что все собираются в одном месте, чаще всего раз в неделю.

У совещания есть повестка, есть задачи, которые ставятся перед присутствующими, Это не праздное времяпрепровождение — поговорили и разошлись. По сути, это как сессия в университете. Да, все учатся с разными успехами, а совещания — «подгонятельный» инструмент, чтобы все к сроку выучилось, чтобы все проекты сдали вовремя, — в таком ключе он важен. К тому же оперативные совещания для сотрудников становятся площадкой для выяснения вопросов в присутствии руководителя, но без его участия.

Потому что начинает действовать принцип: кто первый встал, того и тапки. Руководитель каждый день выслушивает кучу разных вопросов и очень сложно таким образом управлять: он находится в рутине. А оперативные совещания принадлежат не самому руководителю даже, а подразделению, которое им управляется. То есть, если нет руководителя, то оно проводится и без него. Это — инструмент. И при управлении регионами применяется та же самая модель: только она умножается в разы. Частота встреч должна быть раз в две недели, раз в неделю. Есть такое понятие, как селекторы.

Зачем они? Это то же самое оперативное совещание, только в устной форме, не визуальное. Такие обязательные вещи надо проводить в регионах раз в неделю, два раза — когда ты сам участвуешь в филиальном совещании. Данная система позволяет методично ставить задачи и оперативно получать ответы и решения.

Что лично Вам дает возможность ДУ?

— Должны быть регулярные командировки и туда, и обратно — головной офис должен посещать представительства, и наоборот. Раз в полгода нужно собираться всем ключевым сотрудникам в головном офисе. Но если логистика позволяет, можно собирать сотрудников не только в управляющей компании, но и проводить общее собрание на базе одного филиала. В следующем году — на базе второго. Посыл и эффект будет следующим: раз все приезжают, то, во­первых, филиалу нужно будет подтянуться. А во­вторых, можно почерпнуть что­то новое из этих встреч.

И ощущение, что ты — принимающая сторона, — заставляет взять на себя ответственность, подтянуться. Филиалы, в которых будут проходить такие встречи, можно выбирать по какому­то определенному принципу или показателю. Этот принцип, по которому выбирается филиал, должен быть заранее обозначен. Такие перемещения будут превращаться в мотивацию — стимулирующую или же наоборот.

Если мы говорим о регионах, то должны понимать, что там работают талантливые люди. Зачастую даже талантливее, чем в Москве. Но у каждого региона есть свой ритм жизни (есть отстающий, есть своеобразный). Например, мы были в Казахстане — там очень своеобразный график работы. Те вещи, которые лежат на поверхности, которые ты видишь, скрывают под собой огромный пласт национальных внутренних отношений — понять их с наскока очень сложно. Если приезжающий человек будет подходить к делам «с наскока», то ему будут говорить правильные вещи в глаза, а потом окажется, что он же сам все и испортил.

Управляя регионами, надо понимать, что использовать там инструменты другого региона, например Москвы, не всегда правильно. Всегда надо дать региону возможность самостоятельно адаптироваться к той среде, в которой он работает. Дать ему хотя бы год.

Филиал не должен быть «белой вороной»: он должен крутиться в той среде, в которой постоянно живет и работает. Работающие в компании люди — они основа — также должны адаптироваться к новым принципам работы. Чем меньше город, тем больше надо уделять внимания тому, чтобы отслеживать семейственные вещи: когда брат, сват, друг и так далее — все окружение начинает работать вокруг одного руководителя. Это большая опасность для бизнеса, так как иногда в интересах — работа или друзья — выигрывают последние. А уже если в компании работают одни родственники — ситуация еще сложнее. Бывает, надо кого­то сокращать, оптимизировать работу компании. И часто на руках у региональных руководителей висят эти личностные взаимоотношения. Поэтому лучше всего отследить данный момент заранее. Безусловно, по рекомендации можно приходить в компанию, но если пришел руководитель и привез с собой всю команду — родственников со знакомыми — возникает вопрос: если он уйдет, он с собой также всю команду заберет? Либо если он уйдет в конкурирующий бизнес, то встает следующий вопрос: как будет работать филиал, если бывший руководитель ушел к конкуренту, а люди, которые работают в филиале, приходятся ему родственниками.

* Александр Сивогривов, член совета директоров мебельной компании «Шатура». Мебельная компания «Шатура» (более двух тысяч человек).

Беседовал
Владислав Лапинский,
vladislav.lapinskiy@mail.ru