Кайдзен непрерывен и бесконечен...

Автор: Тосио Хорикири

Кайдзен непрерывен и бесконечен...

В мире есть два лидера в автомобилестроении — Toyota и Volkswagen — по 50 млн авто в год... Их успех впечатляет и поражает... Мы бы выделили четыре главных фактора успеха:

  1. Сильное желание акционеров такого успеха.
  2. Постоянная доминанта на погоню за покупкой инноваций.
  3. Стремление меняться... всегда.
  4. Вовлеченность сотрудников в процесс и его результаты.

Президент компании Toyota Engineering Corporation и института управления Toyota Тосио Хорикири выступил в ЦНТИ «Прогресс» в Санкт­Петербурге на семинаре «Опыт внедрения японской системы бережливого производства (T­TPS) на российских предприятиях». Корреспондент побеседовала с Тосио Хорикири. Встреча была организована сотрудниками ЦНТИ «Прогресс».

Как Вы оцениваете состояние российских предприятий?

— Что касается российской промышленности, и это относится не только к автомобилестроению, но и к другим сферам деятельности, к сожалению, у меня создается впечатление, что российские компании в условиях глобализации не могут конкурировать с мировыми. Уже сейчас российские компании отстают от китайских на 10–20 лет.
Руководителям российских компаний нужно менять способ мышления. Нужно сравнивать себя с другими, не вариться в собственном соку. Чтобы конкурировать, вам необходимо использовать новейшие системы управления и организации производства, тем более что для конкурентоспособности на мировом рынке у вас есть все: ресурсы, кадры, потенциал развития.

На что в первую очередь стоит сделать ставку?

— Существует множество систем, инструментов, с помощью которых можно управлять компанией. Основные из них: контроль качества, управление производительностью,
контроль управления компанией, управление разработками и проектированием...

По моему мнению, российским компаниям очень важно подтянуть последнее. Производство производством, но если вы не будете производить товар, который ждет рынок и который рынок хочет потребить, успехов у компаний не будет. А всем этим занимается управление разработками и проектированием.

Еще одна большая, уже управленческая проблема российских компаний — слишком раздутые штаты среднего управленческого звена, из­за чего взаимодействие руководства с нижним звеном очень слабое. А это самое важное — задействовать потенциал низовых работников, раскрыть их способности.

Чтобы взаимодействие руководства с оператором на рабочем месте состоялось, необходим визуальный менеджмент, а также активизация персонала, производственных участков, рабочих мест.

Мне кажется, что любая компания напоминает груженую повозку: впереди владелец компании, следом топ­менеджмент и все они пытаются сдвинуть эту повозку.

В компании много различных подразделений, отделов. Есть руководители подразделений, которые идут в том же направлении, что и собственники компании. Но есть и другие, которые просто сидят наверху повозки и отдыхают. Есть также часть людей, которые вроде и работают, но идут в совершенно другом направлении. Это люди, создающие отрицательный вектор работы. И мне кажется, проблема в том, что собственники и «топы» просто не сознают действительного положения компании, потому что в этой компании не хватает визуального менеджмента. У них много­много заместителей, руководителей отделов и т. д. И в самом низу — операторы, рабочие. И те, кто находится на самом верху, редко спускаются вниз, чтобы понять ситуацию, существующую на самом деле. А понять ее можно лишь тогда, когда ты спустишься на низовой уровень, где и создается добавленная ценность продукта компании. Здесь не должно быть много промежуточных звеньев, иначе до собственников доходит искаженная информация.

Еще одна система — контроль управления компанией. В России, а также в Америке все реализуется по принципу «сверху вниз». Руководством дано указание, и оно должно быть исполнено. Если оно не исполнено, значит, плохие исполнители. Особенно завышают роль лидера, руководителя на американских предприятиях.

Но Вы же говорили, что в 1950­е годы сначала тоже взяли на вооружение такую систему...

— Да, и она давала сбои. Я уверен, что помимо системы «сверху вниз» очень важно движение «снизу вверх». Между тем, что запланировали менеджеры, и тем, что реализовано, обычно бывает разница. В Америке считается, что если возникают ошибки, то это «там, внизу» что­то не так сделали. На самом деле важно выяснить причину и внести коррективы в изначальный план, улучшить его.

Допустим, вы хотите снизить количество брака с 5 до 2%, но никакие ваши указания и действия не приводят к нужному результату. На российских, китайских предприятиях обычно сотрудников штрафуют за брак. По моему опыту, это приводит лишь к тому, что дефектную продукцию скрывают, прячут, частенько она затем уходит на другие операции. На Toyota сотруднику, обнаружившему брак, выплачивается премия. Потому что, если вы вовремя выявили брак, вы можете выявить причину его появления и принять контрмеры, а главное — разработать мероприятия по предотвращению появления подобных дефектов в будущем. Я по этому поводу часто спорю с американскими, да и российскими коллегами.

А как все начиналось в Toyota? Вначале была идея... а до идеи был негативный опыт? Какой?

— Раньше кайдзен­деятельность начиналась только на этапе серийного производства продукции. Потом выяснялось, что были ошибки проектирования, не была предусмотрена соответствующая расстановка оборудования, оно не было должным образом подготовлено, и сейчас деятельность кайдзен получила опережающее значение, то есть распространяется и на этапы проектирования, предпроизводственной подготовки, производства опытных образцов.

Вот один из конкретных примеров: станки у нас в цехах стоят подковообразно, а не вытянуты в линию из одного конца производственного помещения в другой. Это позволяет экономить время операторов при перемещении между ними, при переключении с одной операции на другую. В результате внедрения таких «мелочей» наша деятельность стала существенно эффективнее. Это называется «опережающее совершенствование» (кайдзен) — сокращение времени разработки и запуска в производство новой продукции.

ОМК, крупнейший холдинг труб большого диаметра, активно применяет Ваш опыт. Опишите, пожалуйста, этапы внедрения вашей технологии.

— Вообще, компания Toyota использует несколько постоянно развивающихся систем. Например, контроль качества. Движение контроля качества зародилось в США, Toyota взяла его на вооружение в начале 1950­х годов. Мы усовершенствовали систему контроля качества, и появилась система TQC (всеобщий контроль качества), а затем и TQM — всеобщее управление качеством. Качество производимой продукции стало намного выше, и уже американские компании начали брать на вооружение японские разработки. В Америке появилась 6­SIGMA, на Toyota возникло QIP — встроенное качество.

В области производства мы заимствовали у США промышленный инжиниринг, затем преобразовали его в TPS — производственную систему Toyota. В 80­е годы эта система снова вернулась в США, за прошедшее время Япония значительно улучшила качество своих автомобилей, которые стали экспортироваться уже в Америку, и была создана совместная компания General Motors и Toyota.

На создание совместной компании мы были вынуждены пойти под давлением американского правительства. Тогда в США и появилась производственная система Toyota. Американские ученые исследовали наш опыт и написали книги по бережливому производству, и сейчас система во всех странах так и называется, хотя это «производственная система Toyota». С тех пор прошло 30 лет, но Toyota не стояла на месте, развивала и совершенствовала свою производственную систему, и сегодня мы имеем систему Total TPS (Toyota Production System).

Назовите три кита, на которых держится производственная система Toyota.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 14 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Управление персоналом 14, июль 2012 г.