Тахир Базаров
— Тахир Юсупович, я Вам рассказывал историю о знаменитом лидере Запада, предпринимателе Пулльмане и его фиаско в корпоративных играх рабочих. Хотел бы услышать и Ваши комментарии. Комментарии по его ошибкам. Какие выводы должен сделать современный человек?
— А выводы о чем?
— Как вести себя с наемными работниками?
— Это очень широкий на самом деле вопрос. Как вести себя с наемными работниками... Такое количество аспектов вообще...
— Прокомментируйте поведение Пулльмана. С его стороны была попытка связать «Город Солнца», хорошие условия для рабочих, чтобы они не пьянствовали, чтобы все было культурно, школы, больницы, чтобы у них все было свое. За все требовалось платить, ничего бесплатного не было. Но пока зарплата оставалась высокой, все шло хорошо.
— Ну вот видите, уже что-то начинает проясняться в этой ситуации. Во-первых, воспоминания о Пулльмане у меня связаны с тем самым парнем, который предложил ему идею вагона. Не знаю, раскроет ли это характер самого Пулльмана? Но известно, что он не собирался никакого вагона создавать вообще. У него были совершенно другие дела, другие планы. И вот каким-то чудом молодой инженер к нему прорвался. И что же явилось ключевым в положительном ответе Пулльмана по поводу этого вагона и почему вагон состоялся? Молодой человек долго рассказывал о достоинствах вагона. Пулльман практически молча слушал рассказ и задал лишь один вопрос: «А как будет называться этот вагон?». Молодой инженер совершенно безо всякой паузы выпалил: «Он будет называться пульмановским». Затем произошла встреча между идеей и мотивацией человека, который способен был в это инвестировать и сделать реальностью. Мне кажется, это очень важная вещь, особенно в наше время. Идея и ее воплощение. Кто, вообще говоря, владелец этой идеи? Кто автор идеи? Тот, кто это придумал, или тот, кто это воплотил? Здесь, мне кажется, повод для серьезных современных размышлений.
Почему именно сегодня это важно? Потому что очень много рождается идей. Вот если представить себе историю человечества в виде какого-нибудь графика или диаграммы и посчитать плотность рождения идей в единицу времени, то у нас получится, что где-то, наверное, до начала XX века это будут столбики, постепенно поднимающиеся, как ступеньки. В XX веке, от начала до середины — огромный скачок. То есть переступить это уже невозможно. И если прежде человек мог спокойно по таким ступенькам подниматься, то дальше — это уже скачок, который надо было бы преодолевать в прыжке. К концу XX века нужно было бы крылья иметь, чтобы заскочить на ту ступеньку, которая в единицу времени задавала плотность возникновения идей. За 12 лет текущего столетия, мне кажется, нужен просто какой-то специальный аппарат для того, чтобы попасть на следующую ступеньку в этой диаграмме. Совершенно поразительная вещь. Сейчас я немного отвлекусь от нашей темы, и даже если я не прав, это хороший повод поразмышлять.
Американцы сегодня не смогут построить тот самый корабль многоразового использования, который мы привыкли называть «Шаттлом». Дело не в том, что не осталось чертежей. Есть вещи, которые человек мог делать 30–40 лет назад. А сегодня он сделать этого не может.
Причем не отдельно взятый человек, а некая группа, коллектив людей. И, мне кажется, именно здесь один из ключевых моментов: знания — это не то, что зафиксировано на бумаге, зафиксировано в каких-то чертежах. Знания это то, что может быть воспроизведено нами вместе, всеми вместе, всеми участниками, которые это собираются делать.
В этом как бы ответ на вопрос, возможно беспокоивший Пулльмана, когда он создавал свой «Город Солнца». Но это было романтическое время. Пулльман был романтик, безусловно.
Ему еще казалось, что можно создать искусственную среду. Зачем она нужна? Уберем в сторону предпринимательский задор. Понятно, что ему нужно зарабатывать деньги, нужно думать об эффективности своего производства, но, если бы он только об этом думал, у него не было бы таких проблем. Он начал думать о новом человеке. Он начал думать о том, что бы сделать такого, чтобы этому человеку было хорошо и удобно. Возникает вопрос: может ли кто-либо, кроме Господа, думать о другом и создавать для него условия? Нет ли здесь проявления гордыни некоторых менеджеров, владельцев, будто они имеют право на то, чтобы искусственно создавать счастливые условия. Давайте подумаем, из чего они исходят. Ну хорошо, один из самых низких культурных вариантов модели поведения — когда ты думаешь только о том, что хочется тебе. Чистейший эгоизм. Мне это хочется, и так должно быть. Дальше говорят, что есть пропасть между первыми и вторыми. А вторые — это те, которые думают о том, что надо сделать так, поступать с другим, как бы ты хотел, чтобы поступали с тобой. И вот это верх совершенства, верх высочайшей идеи. На самом деле я бы задумался о третьем шаге, как бы научится делать так, поступать с другими, как бы они хотели, чтобы ты с ними поступил.
— Вы сказали, что самый лучший вариант — сделать так...
— Я не знаю, какой из них лучший. Знаете, настолько сложна психология человека и тем более групп людей, что угол отскока всегда непредсказуем. То есть ты воздействуешь и можешь получить эффект прямо противоположный тому, на который рассчитываешь. И если Вы поговорите с владельцами, а Вы часто с ними разговариваете, то они скажут: «Я делаю все, максимально все для того, чтобы людям было хорошо. Но люди сволочи. Люди себя так ведут». Поговорим с людьми. Люди говорят: «Мы бы сделали в 10 раз больше того, что от нас ожидают, если бы к нам было соответствующее отношение». Почему они не пересекаются, эти две реальности? Причем чем дальше, тем больше. Ведь такой романтический подход в значительной степени и связан с тем, что человек пытается через выстраивание мифа понимать людей. Взрослому человеку понять взрослого человека почти невозможно. Чтобы понять взрослого человека, нужно превратиться в ребенка. Но проблема в том, что потом-то нужно предложить то, что поймет взрослый человек, а не делать так, как это бы сделал ребенок. Вот здесь одно из ключевых, мне кажется, противоречий. Многие считают, что чем жестче я веду себя со своими работниками, тем лучше. А почему? Здесь есть один из моментов, который действительно лучше. Он состоит в том, что, чем жестче человек ведет себя по отношению к другому человеку, тем он определеннее ведет себя. Оценивается позитивно не жесткость, а определенность, регламент, предсказуемость. И если даже мне это не нравится в силу того, что я здесь все-таки нахожусь, я сам придумал массу мотивировок, почему по отношению ко мне надо вести себя так и почему я буду подчиняться этому закону. Как только он начинает это придумывать, это означает, что в глазах другого человека, который на него воздействовал, есть некоторое проявление. Все было бы хорошо, спасибо за этот исторический пример.
Потому что, если в конце XIX века такие вещи не проходили, то о чем тут говорить в начале XXI? Точно не пройдет. И хитрость, как мне кажется, и состоит в том, что люди пытаются не просто извлекать прибыль. Может быть, первоначально и была такая интенция. Но потом это же как любовь — основание для создания семьи, потом-то надо жить, несмотря ни на что. Пусть меняются формы этой любви, пусть возникают новые участники процесса, но сам человек по-другому начинает воспринимать эту реальность.
Так и здесь: одно дело — создать бизнес, а другое — жить в этом бизнесе. И там возникает очень много вещей, связанных с пониманием жизни, то есть бизнес — это способ понимания реальности. Это не способ извлечения прибыли, как некоторым кажется.
Так же, как только я перестаю понимать эту реальность, я теряю все: я и прибыль теряю, я и бизнес теряю, и самого себя теряю. Ничего не остается. И в этом смысле идеи некоторых людей о том, что человек — это существо, которое жонглирует пятью шарами, причем какие это шары? Это работа, это семья, друзья, здоровье, личная жизнь или любовь. И только некоторые люди знают, что из этих пяти шаров только один резиновый. Это работа. Если он упал, то он может подскочить вверх, но тут неизвестна траектория отскока. А все остальные — стеклянные, некоторые даже хрустальные. Если в процессе жонглирования ты какой-нибудь из них упустил, то все, он разбивается.
— Интересная мысль.
— Просто должны были встретиться романтические устремления Пулльмана с реальностью, в которой живут сами работники. То есть, если встреча состоялась, то все получилось. А если встреча не состоялась, а ему казалось, что она должна состояться, тогда — да, двенадцатиметровая глубина, четыре метра бетона. Это, кстати, очень хорошая иллюстрация выражения о том, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Это вот дорога в ад. Причем в буквальном и визуальном представлении для современного человека.
— Где должна быть свобода выбора?
— Я думаю, что вообще должен быть выбор. Я честно не знаю насчет свободы, но желательно, чтобы был выбор. У нас даже была такая история, когда участники конкурса имели право выбирать номер выступления, например, или тип задачи, которую надо решать. Вот представьте себе пять участников конкурса. Сколько должно быть конвертов на столе? Конечно, шесть. Чтобы у последнего участника тоже была возможность выбирать.
— Очень философский ответ, Тахир Юсупович, как всегда, очень емкий и требующий размышления. Вы уже начали говорить о Пулльмане. А были ли в нем лидерские качества? Что он представлял собой как лидер? Почему он прахом закончил свое дело именно как лидер?
— Мне трудно ответить на вопрос, был ли он лидером. Само понятие «лидер» очень многозначное. С одной стороны, говоря «лидер», мы подразумеваем «тот, кто первенствует, тот, кто первый». С другой стороны, когда мы говорим про лидера, мы говорим «человек, создающий стандарт, в котором живут другие». То есть он и есть тот самый субъект, который создает условия и часто их меняет, меняет то, что было. Попытка лидерства в этой иллюстрации, в рассказе о Пулльмане, видна. Причем лидерства идеологического и организационного. Он попытался создать свой мир, в который хотел погрузить других. Это одна из характеристик лидера, действительно. Сознает он или не сознает, по крайней мере, для него критерием успешности могло бы выступать то, насколько продолжительное время придуманные им нормы и стандарты будут жить после того, как он уйдет. Поэтому нельзя сказать, хороший правитель или нет, пока он правит. Интересно посмотреть через 30 лет на то, что он предложил, его новеллы, его изобретения, его подходы — сохранятся ли они? Или уйдут вместе с ним? Все только и ждут, когда он уйдет, чтобы сразу же после этого уничтожить все то, что было сделано.
Поэтому лидеры стараются увековечить себя в том числе и архитектурой. Тамерлан неслучайно построил такой Самарканд, неслучайно вложился в то, чтобы был построен мир, в котором он будет похоронен в ногах у своего учителя. Это была их семейная традиция. Отец его поступил так же и лежит в ногах у своего учителя, показывая, что по сравнению с учителем он ничто, вернее — он значительно ниже своего учителя, обращая внимание как раз на вот эту самую сложную вещь. Кто такой учитель? Это человек, который берет на себя ответственность задавать стандарты и нормы, берет на себя ответственность оценивать, о чем-то судить, что-то выбирать, как знание важно, или, говоря языком Владимира Владимировича, который Маяковский, что такое хорошо и что такое плохо. Я думаю, для Маяковского это был такой своеобразный стеб, вот он взял и стебанулся, причем на многие годы вперед. Вроде детское стихотворение, а на самом деле...
— Пулльман решил за рабочих сделать вывод, что такое для них хорошо, что такое плохо?
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 15 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.