Ольга Гаврилова, заместитель директора по персоналу АКГ «Градиент Альфа»
— Что означает в Вашем понимании термин «корпоративная культура»?
— Тема корпоративной культуры достаточно развита в теории управления персоналом. Но единого определения этого термина так и не принято. Ясно только, что это понятие включает большой набор компонентов, основным из которых являются ценности, создаваемые сотрудниками в процессе работы. На мой взгляд, корпоративная культура — это своего рода коллективный портрет организации, существующих в ней ценностей, идеологии, ожиданий, норм поведения.
Наиболее ярко корпоративная культура проявляется в атмосфере, царящей в компании. Этот общий командный дух (или, в худшем варианте, дух разрозненности) всегда ощущается в компании. Даже соискатель, впервые пришедший на собеседование способен за короткое время оценить, как сотрудники общаются между собой, а в некоторых случаях — как общаются с клиентами, партнерами и руководством. Именно это и есть проявления корпоративной культуры.
— В чем отличие корпоративных культур, над которыми работали целенаправленно, от тех, которые сложились самостоятельно?
— Исходя из опыта работы в кадровом консалтинге, мы достаточно часто сталкиваемся с ситуациями, когда в компаниях корпоративная культура складывается стихийно или над ее формированием работали не системно. Это и метания руководства от командной работы до жесткой внутренней конкуренции, от демократического стиля управления к строгому административному, от бюрократических норм взаимодействия к полному отсутствию формализации и т. п. В результате складывается либо непонятная смесь из всего, что перепробовал руководитель, либо формируется двойная система ценностей: одна — декларативная, выливающаяся в административную демагогию, другая — теневая, которая и оказывает реальное воздействие на дальнейшее формирование корпоративной культуры и, соответственно, развитие компании. Сложности в работе в подобной организации состоят в слабой управляемости такой корпоративной культуры, в трудности выявить ценности и носителей, а также в отсутствии единства: если, например, одна часть сотрудников считает основополагающим принципом работу в команде, то другие сотрудники руководствуются законом джунглей — каждый сам за себя.
Скорее всего, такие особенности связаны с относительной молодостью российского бизнеса по сравнению с западным, где компании существуют на протяжении многих лет, а необходимость сознательного и системного формирования корпоративной культуры ясна каждому руководителю организации, пусть даже и совсем новой организации. Однако со временем все больше компаний обращают внимание на формирование и коррекцию корпоративной культуры — встраивание ее в общую систему управления. Приходит понимание, что в любом рабочем коллективе складывается корпоративная культура — станут ее сознательно формировать или нет. И здесь очень важно, насколько она будет соответствовать целям организации.
— На каком этапе развития компании собственник должен задумываться о создании корпоративной культуры?
— На мой взгляд, оптимально, чтобы сознательное формирование корпоративной культуры начиналось с самого создания компании, вернее, создания коллектива, команды. Конечно, изначально в компании будут царить «семейные» отношения, но создавать и корректировать корпоративную культуру в соответствии со стратегическими целями компании желательно в этот период. Ведь именно на начальном этапе развития организации закладываются фундаментальные ценности, принципы управления и взаимодействия, формируется управленческая команда.
— Может ли собственник отдать HR-директору на откуп процесс создания корпоративной культуры?
— Наверное, «отдать на откуп» полностью просто не получится. Ведь HR-директор не в одиночку выстраивает процессы взаимодействия в компании. По-моему, важную роль здесь играют и сам собственник, и управленческая команда, и коллектив. При этом HR-директор должен являться, своего рода стратегическим партнером, четко представляя себе цели компании в целом, видение собственником своего бизнеса, а также иметь в виду уже сложившуюся корпоративную культуру. В соответствии с этими основными отправными пунктами HR-директор разрабатывает и прогнозирует развитие корпоративной культуры, консультирует собственника по поводу тех методов и способов, какими лучше ее развивать.
— Будут ли в России корпоративные культуры, аналогичные западным?
— Смотря, что имеется в виду под «западными корпоративными культурами». Все-таки в каждой компании складывается своя собственная культура, даже просто типов корпоративной культуры существует большое количество. Конечно, в России совершенно иные условия ведения бизнеса, чем на Западе, и, соответственно, модели корпоративной культуры складываются иные. На это к тому же влияют и особенности национального характера.
Однако если говорить о внимании, которое в российских компаниях уделяется формированию корпоративной культуры, то мы хотя и медленно, но движемся в направлении западных компаний. Без внимания к корпоративной культуре и ее влиянию на развитие — организация в результате окажется не конкурентоспособной.
— При подборе персонала надо ли отказывать человеку, если он не соответствует корпоративной культуре компании? Можно ли переделать кандидата?
— По-моему, подбор сотрудников в соответствии с корпоративной культурой компании как раз и является основополагающим для рекрутинга. Изначально мы выясняем специфику работы и корпоративную культуру компании (если сотрудник подбирается для клиента), а потом уже особенности работы самого специалиста. Поэтому отсев кандидатов происходит еще на уровне первичного собеседования, чаще всего до встречи с руководителем. HR-специалист должен уметь грамотно выявить «точки соприкосновения» личностных качеств кандидата и культуры организации, определить, сможет ли кандидат влиться в коллектив.
Иначе работа такого специалиста не несет в себе никакой смысловой нагрузки. Ведь если профессиональный уровень кандидата можно развить, то в случае принципиального несоответствия личностных качеств кандидата корпоративной культуре его уже не переделаешь, можно только адаптировать.
Но адаптация сама по себе является достаточно сложным процессом. Имеет ли смысл адаптировать человека, который принципиально не вписывается в «формат» компании — большой вопрос.
— Как оценить, хорошая или плохая корпоративная культура?
— По-моему, все достаточно просто: если компания работает эффективно, то корпоративная культура хорошая, если нет — плохая.
Наверное, в каждой компании с хорошей корпоративной культурой должно быть множество так называемых точек кипения — мест или моментов, когда особенно ярко проявляется сотрудничество, возникает новаторство, энергия, растет производительность, а сотрудники по-настоящему увлечены работой.
— При значительных изменениях в компании, при реструктуризации бизнеса, после кризиса, что происходит с корпоративной культурой?
— Конечно, корпоративная культура не может быть неизменной. И в случае масштабных изменений в компании она должна соответственно меняться. Ведь если, например, при значительном расширении штата компании пытаться сохранить старую «семейную» корпоративную культуру, то есть опасность, что она перерастет в «клановую» или «мафиозную» — когда весь коллектив поделен на группировки, отстаивающие свои интересы, замалчивающие информацию и не заботящиеся о развитии организации в целом.
Кроме того, изменения в компании являются прекрасным поводом попытаться откорректировать недостатки корпоративной культуры, были отмеченные ранее, но исправить которые не было возможности.