Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры!!!
Татьяна Мальцева*
— Что означает в Вашем понимании термин «корпоративная культура»?
— В теории HR есть много разных определений данному понятию. Самое короткое — это базовая система ценностей компании. В моем понимании корпоративная культура как бы состоит из двух уровней: базис и надстройка. Базис — система управления, то, на чем строится компания: правила, регламенты, процедуры, описания бизнес-процессов. То есть та основа, которая позволяет человеку сориентироваться в компании. А надстройка — это уже психология, философия коллектива. Все то, что создает дух, атмосферу компании.
Вообще мне кажется, что корпоративная культура — понятие, которое нельзя описать полностью. Но всегда можно почувствовать. Достаточно прийти в компанию и посмотреть, как сотрудники общаются между собой, с руководством, какая царит атмосфера. Многое видно по лицам, по глазам. Вот именно это и есть надстройка. Но базис должен быть обязательно четко прописан.
— В чем отличие корпоративных культур, над которыми работали целенаправленно, от тех, которые сложились самостоятельно?
— Корпоративная культура так или иначе возникает везде, где есть некий рабочий коллектив. Вопрос — какая. Стихийные корпоративные культуры были весьма характерны для российских компаний, основанных в 90-е годы. Тогда никто особо не озадачивался такими «сложными» западными терминами. Главным было быстрое получение прибыли. У меня был опыт работы в подобных компаниях. Не могу сказать, что положительный. Попытки хоть сколько-нибудь логично организовать процесс строились, как правило, на личном опыте руководителей и их представлении «о прекрасном». Поэтому компанию зачастую кидало в разные стороны — от корпоративной культуры семейного типа до практически концлагеря. Над корпоративной культурой не работали системно, просто пробовались разные варианты. Правила игры могли меняться чуть ли не каждый месяц. Понятно, что в таких условиях работать сотрудникам было, мягко говоря, некомфортно. В итоге получалась корпоративная культура, похожая на колобок, который слепили из всего, что было под рукой. Авось куда-нибудь докатится.
Естественно, время вносило свои коррективы, и компании либо развивались, либо разваливались.
Сравнивая свой собственный опыт работы в компаниях со стихийной корпоративной культурой и культурой иностранной компании, которая создавалась десятилетиями целенаправленной осмысленной работы, могу сказать, что разница, конечно, огромна. Грамотно выстроенная корпоративная культура прежде всего дает сотруднику ощущение уверенности, принадлежности к серьезному общему делу и личной ответственности за него.
— На каком этапе развития компании собственник должен задумываться о создании корпоративной культуры?
— На мой взгляд, это должен быть осмысленный процесс с самого начала. Как только собственник задумал бизнес, надо сразу думать о том, какой станет твоя компания и какая у тебя будет корпоративная культура. Очень многое зависит от руководящей команды: лидера и топ-менеджеров. От их единого видения развития компании.
— Может ли собственник отдать на откуп HR-директору процесс создания корпоративной культуры?
— Я бы не формулировала столь категорично. «На откуп» собственнику лучше никакие процессы не отдавать. Я бы сказала, что собственник может доверить профессионалу в области HR построение корпоративной культуры в своей компании. Но при этом HR-директор должен четко понимать, что от него хочет собственник, какой он хочет видеть свою компанию. При высокой степени личного доверия и корреляции взаимных интересов и системы ценностей положительный результат не заставит себя ждать. Грамотный профессионал выстроит процесс в соответствии с ожиданиями собственника либо подскажет собственнику, как это лучше сделать.
— Будут ли в России корпоративные культуры, аналогичные западным?
— Обязательно. Иначе компании просто не будут конкурентоспособными. Как бы мы ни говорили, что у нас свой особый путь (и это на самом деле так), без корпоративной культуры компания существовать не может. Это можно назвать каким-то красивым термином, можно просто сказать «атмосфера в компании», «дух в компании», но это такая энергетика, которая в любом случае присутствует, когда вместе собирается группа людей и делает какое-то общее дело.
— При подборе персонала надо ли отказывать человеку, если он не соответствует корпоративной культуре компании?
— Весь подбор в компании, собственно, и строится на том, чтобы находить людей, подходящих для данной корпоративной культуры. Случайный человек у нас оказаться не может. Например, мы проводим работу даже не на этапе интервью, а на этапе сотрудничества с кадровыми агентствами, с консультантами. Мы всегда просим, чтобы нам выделяли в рекрутинговом агентстве персонального консультанта, который работает по всем нашим позициям (достаточно часто в агентствах разные позиции ведут разные консультанты). Тесно работая с компанией, консультант начинает намного лучше понимать, каких людей сюда надо искать. Это очень важно. Если не выстроить эту часть, к тебе будет приходить поток случайных, «не твоих» людей.
— Можно ли «переделать» кандидата?
— Переделывать, конечно, никого не надо. А вот адаптировать к своей корпоративной культуре возможно. Но это зависит оттого, насколько у человека гибкое мышление. Насколько он воспринимает новую информацию и готов её использовать. Бывает, что приходят кандидаты из компаний с очень суровой корпоративной культурой, где царят жесткая иерархия и практически военная дисциплина, не располагающая к инициативе, творчеству и самостоятельному принятию решений. А это именно те качества, которые принципиальны для нас. Вот здесь возможны большие и зачастую неразрешимые проблемы.
Задача HR-специалиста — правильно оценить на первом же собеседовании, сможет ли кандидат вписаться в компанию, насколько ему будет комфортно работать в данной корпоративной культуре и, соответственно, насколько он будет отвечать ожиданиям компании в применении к реалиям ее корпоративной культуры.
— Как оценить, хорошая или плохая корпоративная культура?
— Есть понятие «позитивная» и «негативная» корпоративная культура. Позитивная корпоративная культура приводит бизнес к наилучшим результатам. Компания работает как единый организм. Каждый член коллектива настроен на общую цель, осознает свою личную значимость в бизнес-процессах. Если такая сработанность достигается, то это здорово.
— При значительных изменениях в компании, при реструктуризации бизнеса, после кризиса, что происходит с корпоративной культурой?
— Даже в случае каких-то драматических событий остается некая основа, костяк компании. Поэтому я полагаю, что совсем уж с нуля воссоздавать корпоративную культуру не придется. Другое дело, разные этапы построения бизнеса. Не секрет, что, когда небольшая компания начинает трансформироваться в более масштабный бизнес, некий «семейный» дух постепенно утрачивается. Это часто становится поводом для ностальгии сотрудников «по старым добрым временам». Но такой процесс неизбежен. Невозможно иметь неизменную корпоративную культуру, одинаковый стиль управления на разных этапах развития компании. Невозможно управлять большим организмом, не идя по пути автоматизации, формализации, структуризации всех процессов. Но в любом случае основные сущностные элементы корпоративной культуры все равно остаются, как бы компания ни росла.
Татьяна Мальцева, директор по персоналу Окончила Российский университет дружбы народов, имеет степень MBA института МИРБИС и London Metropolitan University. Работала в европейских компаниях за рубежом (Испания, Великобритания) и в ряде российских крупных сырьевых компаний. Опыт в HR — около 15 лет.
Компания Epson — мировой лидер в области создания инновационных продуктов для получения изображения. Миссия компании — делать жизнь пользователей во всем мире ярче и насыщеннее, предлагая им компактные, надежные, дружественные по отношению к окружающей среде технологии, реализованные в самых разнообразных устройствах — от принтеров и 3LCD-проекторов для дома и офиса до электронных и кварцевых устройств. Группа компаний Epson, во главе с японской корпорацией Seiko Epson, насчитывает более 70 000 сотрудников, работающих в 106 компаниях по всему миру. Корпорация принимает активное участие в вопросах защиты окружающей среды, а также вносит существенный вклад в развитие относящихся к ней сообществ (http://global.epson.com).
Московское представительство компании Epson Europe B. V. Компания Epson осуществляет деятельность на территории России и стран СНГ с июля 1990 года. Основной функцией московского представительства является маркетинговая поддержка деятельности компании Epson. Кроме того, представительство оказывает информационную и техническую поддержку продукции, производимой компанией. Список продукции, поставляемой в Россию и страны СНГ, включает принтеры (струйные, лазерные, матричные, модульные), многофункциональные устройства, механизмы печати, сканеры, мультимедийные проекторы, POS-терминалы, расходные материалы и аксессуары.