Еще не родился тот руководитель, который смог бы победить свой собственный персонал... или это были Пирровы* победы!!!

Пирр — легендарный царь и полководец Эпира, который окружил Вечный город и одержал победу над армией римлян, стоившую таких потерь, что она была равносильна поражению. Анна Пономарева*

«Как проплыть между Сциллой и Харибдой»? — вероятно, такой вопрос часто задают себе эйчары?

— С моей точки зрения, для безопасного «плавания» существует Трудовой кодекс, задача которого — регулировать отношения обеих сторон трудового договора. И эйчар —  это эксперт в области трудового права, он должен легко ориентироваться в ТК и других нормативных актах.

Часто приходится подсказывать работодателям, что вообще­то Кодекс не допускает те или иные действия. Например, вот любимая фраза руководителя: «Уволю по 33­й статье!». Объясняю, что сейчас положение об увольнении работника по инициативе работодателя прописано в 80­й статье ТК. Приходится напоминать и о том, что у нас изменилось пенсионное законодательство, или о том, что нельзя выговор занести в трудовую книжку — он заносится только в личное дело и сейчас по большому счету ни на что не влияет, равно как и благодарность. Все перечисленное характерно для руководителей в возрасте от 40 лет и старше и касается так называемых белых компаний. Это первый вопрос, который я задаю при поступлении на должность эйчара. В зависимости от прозрачности компании становится понятно, с какими финансовыми вопросами ты столкнешься, будет ли тебе помощником Трудовой кодекс. Если фирма работает «по­белому» (а таких сегодня очень мало), приходится объяснять руководителям, что нет такого понятия, как штраф, и никогда не было. Единственное, что можно сделать, чтобы наказать работника материально, — депремировать его. Да и то в документах должны быть жестко определены причины, по которым вы имеете право не начислять премию в полном объеме.

Вычеты из зарплаты тоже могут быть лишь в ограниченном числе случаев: когда человек несет материальную ответственность и по его вине причинен ущерб, и это доказано, также из зарплаты вычисляются алименты, да еще при увольнении, если человек авансом использовал отпуск. Вот и все. Так получилось, что я специализируюсь на компенсационных пакетах. Когда грянул кризис и начались разговоры об урезании заработной платы, приходилось объяснять, что так делать нельзя. Работника должны предупредить за два месяца, он может отказаться от схемы «маленький оклад плюс премия», и тогда его можно сократить, но с компенсацией в размере трехмесячного заработка. А вот если бы была выстроена система «оклад плюс премия», было бы возможно включить в нее такой пункт, что премиальный фонд формируется только при наличии прибыли у предприятия. Работники об этом заранее предупреждаются, подписывают соответствующие документы, и тогда конфликтов нет. Уже сам работник решает, работать ему в этих условиях или нет. В этом и есть разделение ответственности между работником и работодателем. Здесь приходится становиться адвокатом уже работодателя, потому что написать подобную систему легко, вводить тяжело. Нужно проводить много встреч именно с работниками, объяснять им, что они своим трудом помогают руководству, владельцам предприятия умножать прибыль, иначе не будет и премий.

Как правильно выстраивать отношения HR­директора и работодателя­собственника в этом непростом вопросе?

— Еще на испытательном сроке первые два­три дня ты ходишь по предприятию, присматриваешься, беседуешь с людьми, смотришь локальные нормативные акты. И лишь потом приходишь к работодателю и начинаешь выстраивать отношения. К этому времени тебе уже в общих чертах известны миссия, политика, стратегия развития компании, а поскольку задача эйчара — обеспечить ее людьми нужного качества и в нужном количестве, начинаешь уточнять кадровую политику. В том числе выясняешь отношение к персоналу. К примеру, у сети книжных магазинов «СНАРК» была миссия: повысить культурный уровень жителей Санкт­Петербурга — ни больше ни меньше. Кадровая политика изначально была построена достаточно жестко: платить по минимуму. Руководство изначально закладывалось на большую текучесть персонала, держа только костяк опытных продавцов. Текучка была действительно бешеная, и именно за счет нее мы и повышали культурный уровень петербуржцев. (Улыбается.) К нам на обучение приходили молодые люди, которые уверяли меня, что «Мастера и Маргариту» написал Достоевский.

Когда эту «новость» мне выдал десятый человек, я пошла к товароведам: может, я чего­то не знаю? Потом мы разобрались: по телевизору одновременно шли два сериала, «Идиот» и «Мастер и Маргарита», и молодежь просто в них запуталась. А в процессе двухнедельного обучения у нас они хотя бы узнавали, что есть, оказывается, классика, есть другие направления в литературе...

Так что на выстраивание отношений уходит буквально месяц, тот самый испытательный срок, когда ты принимаешь решение, будешь ты работать в фирме с такими условиями или нет. А вот первые результаты работы эйчара могут быть заметны дай бог через полгода.

 Если ты работаешь в официальном поле, сначала надо подготовить и тщательно с юристами вычитать документы, потом ты же должен предупредить работников об изменениях за два­три месяца и лишь после этого можешь их внедрить. Еще месяца три это новшество будет приживаться...

Как на практике ведут себя собственники, ставя задачи эйчарам?

— Да все по­разному. Эйчарам ставят задачи точно так же, как всем остальным. Если человек авторитарный, он и говорит авторитарно и не слушает никаких возражений. Если человек демократичный, он выносит вопрос на обсуждение, потом принимает решение, и нет никакой разницы, кому он ставит задачи. Тут важнее другое. Был у меня случай, когда я поступала в Торговый дом «Просвещение Северо­Запада», представительство издательства «Просвещение» на Северо­Западе. С генеральным директором мы заключили уникальный договор. Если чем­то недоволен финансовый директор, коммерческий директор, руководитель другого уровня, то задача эйчара донести это скрытое, невысказанное в глаза недовольство до генерального директора и уже совместно придумать, что нужно сделать, чтобы не разрушить команду. Причем я никогда не говорила, кто конкретно недоволен, а лишь доводила информацию о напряженности в коллективе «топов». Но кто расскажет про самого эйчара? Вот мы с гендиректором и договорились: если меня что­то не устраивает, я никогда не буду держать обиду в себе, а прямо ему в глаза выскажу все, что меня не устраивает. Такая договоренность — вещь редкая, и такого гендиректора уважаешь изначально.

Приведите примеры, известные Вам, когда требования собственника были слишком нереальными и вредными для сторон?

— Собственник — человек, который смог построить бизнес. Очень часто собственник не может сам объяснить, почему он что­то делает именно так, а не иначе. Как правило, у этих людей очень сильно развита интуиция, и я к ним прислушиваюсь.

Но один «вредный» пример все­таки приведу. На заре становления в компании «Юнилэнд» была выработана уникальная корпоративная культура. Так уж сложилось, что на пищевом складе воровать было не принято. Вновь пришедшим на работу грузчикам «старики» говорили: «Пожалуйста, есть кладовая брака, есть дисконтный магазин, купи там. Но на рабочем месте кушать нехорошо. Нет денег — я тебе дам». И — уникальная ситуация — на пищевом складе люди не воровали. Это дорогого стоит.

В какой­то из периодов склад стали переводить из Пушкина в Петербург. Сотрудники «Юнилэнда» — жители Пушкина готовы были работать в другом месте, но просили всего лишь компенсировать затраты на проезд до города и обратно.

А руководство на это не пошло. Это было вредное управленческое решение. Цена вопроса в итоге оказалась существенно выше: вновь набранным сотрудникам увеличили зарплаты, компания потеряла на скорости обработки заказов, начались существенные потери на воровстве. В итоге склад потерял свою уникальную корпоративную культуру.

Классовый мир, сотрудничество, партнерство или война — что сейчас происходит на полях бизнеса?

— Это зависит от политики собственника. Скажу лишь, что воевать с собственным персоналом крайне невыгодно. Собственник в итоге проигрывает. Никто не отменял правила «Как ты ко мне, так и я к тебе». И если ты только и делаешь, что ищешь, как меня ущемить, то и я буду делать все возможное, чтобы у тебя что­нибудь попортить. Исключения есть везде, но в основной массе если ты уважаешь сотрудников, то они с уважением относятся к тебе. Бизнес от этого только выигрывает.

Как на практике ведут себя эйчары в этом вопросе?

— Эйчар сам выбирает позицию. Если взять ту же компанию «СНАРК», там была война между работниками и персоналом. Руководитель всех подозревал и проверял, действовала система тотального контроля. Когда я туда устраивалась на работу, мы с руководством это проговорили. Мне сказали, что в компании жесткая кадровая политика —
высокая текучесть, задержка зарплаты. Я ее приняла и вела себя в соответствии с этой политикой. Я говорила: у нас вот такая погода, вечный мороз. Часто приходилось с боем подписывать платежные ведомости, однажды это было в 3 часа ночи, директор просто об меня споткнулся, когда выходил из кабинета, думая, что я уже давно ушла.

Эйчар — адвокат персонала? Что и как должен отстаивать эйчар перед работодателем в споре с работником?

— Эйчар все­таки не адвокат, а посредник между работодателем и персоналом. Если назрел конфликт и дорос до такой величины, что дошел до отдела персонала, эйчар выступает не в роли адвоката, а пытается разрешить конфликт, выступая в роли конфликтолога. Он должен собрать информацию, выслушав обе стороны, проанализировать ее и предложить руководству решение, как сделать так, чтобы в будущем подобные конфликты не возникали. А окончательное решение принимает уже высшее звено, но имея всесторонний анализ ситуации. Окончательное решение эйчар принимать не должен. Наверное, одна из главных бед эйчара — когда он начинает подменять собой линейного руководителя. Твоя задача — научить, подсказать, проконсультировать, помочь принять решение, но само решение должен принимать руководитель подразделения.

Я не могу за начальника склада увольнять грузчика. Я могу только сказать о последствиях: что будет, если его оставить или, наоборот, уволить. В противном случае падает авторитет руководителя, который лучше знает внутренние процессы и взаимосвязи.

Обычно в конфликте виноваты в той или иной степени обе стороны. А к вопросу адвоката... Мне приходилось, наоборот, защищать фирму от недобросовестного работника. Когда был чистой воды прогул, работник грозил судом, я уговаривала руководителя, что ничего страшного, суд мы выиграем, не надо идти на поводу у неправого работника с липовым больничным.

Естественно, я это проверила и подготовила все необходимые документы.

И очень часто приходилось выступать в роли адвоката работодателя, потому что ТК перекошен в сторону работника. Недобросовестный работник, особенно если обтекаемо прописаны должностные инструкции, может этим пользоваться, и с ним очень трудно расстаться, потому что трудно объяснить причины этого расставания. А он все делает: приходит на работу к 8 часам, обзванивает клиентов, ну и что, что он позвонил пять раз, а не сто? Но он же позвонил, то есть функции свои выполнил, и по большому счету, придраться к нему невозможно.

Как не стать «мымрой» и врагом персонала?

— Эйчар волей­неволей воспринимается как представитель администрации. Со мной никогда не будут говорить по душам. Как бы ты ни старался, каким бы ты ни был компанейским человеком. Будучи директором по персоналу и приезжая на точку, спрашивая, как дела, ты никогда не услышишь, что все плохо, если только конфликт не зашел уж очень далеко. Для этого есть сотрудники отдела кадров, это их задача — не сидеть в кабинете, а являться проводником между рядовым звеном и администрацией. Их задача — линейные менеджеры и линейный персонал. А моя зона ответственности — руководители первого и второго уровня. Со своей стороны, я могу увидеть, что что­то не так: когда уже повышается текучесть, когда начинают уходить опытные кадры, и тут надо срочно вмешиваться, потому что сформировать мощный костяк — на это уходят годы. А стабильный костяк — это довольные клиенты и стабильные продажи.

Кстати, очень многие конфликты уходят тогда, когда подробно прописаны должностные инструкции и стандарты сервиса.

Что самое сложное в работе эйчара?

— Самое сложное — держать нейтралитет. Потому что иной раз хочется поддаться эмоциям, а ты должен быть беспристрастен и руководствоваться лишь разумом.

* Анна Пономарева, бывший директор и менеджер по персоналу компаний «Юнилэнд», «СНАРК», «СТЭК».

Беседовала Галина Сергеева, sergalal@yandex.ru

Управление персоналом 16, август 2012 г.