HRдиректор — это прокурор, судья и адвокат в одном лице
Ольга Жердева*
В чем, поВашему, должна заключаться «третейская» функция HRдепартамента и, соответственно, HR-директора?
— Функция HRдепартамента и HRдиректора не может быть определена и не может сложиться вне зависимости от устоявшейся корпоративной культуры в той или иной компании. Более того, роль HRдепартамента и предназначение человека, который его возглавляет, напрямую зависят от уровня и состояния корпоративной культуры. Для начала я бы остановилась на том, что корпоративная культура — это не роскошь, которую могут позволить себе только лишь богатые международные корпорации, и не чтото необязательное и не до конца понятное, как Парк культуры и отдыха. Корпоративная культура — это образ жизни компании, то зеркало, в котором отражаются все внутренние бизнеспроцессы, и уже хотя бы поэтому корпоративная культура не может и не должна быть стихийно сложившейся — над ней надо работать, кропотливо и ежедневно. Так вот, чтобы не углубляться в дифференциальный анализ различных принятых на российском рынке моделей корпоративной культуры, хочу сразу обозначить два основных полюса. На одном из них находятся компании, в которых HRдепартамент выполняет сугубо сервисные, административные функции, на другом — компании, в которых HRдепартамент является полноценным бизнеспартнером руководства компании. Разница принципиальна: в первом случае функции HRдепартамента сводятся к кадровому учету, приему и увольнению сотрудников, во втором — к участию в разработке стратегии развития компании, в формировании ее HRбренда, в создании системы внутренних коммуникаций и т. д. В соответствии с этим HRдиректор в таких компаниях может и должен быть полноценным бизнеспартнером руководителей компании, и его первейшей задачей является сформировать корпоративную культуру в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник осознавал свою роль в строительстве бренда компании, ее развитии, повышении ее конкурентоспособности и т. д.
Если сразу перейти ко второй, наверное, более редкой для российского рынка модели, то как должен действовать подобный HRдиректор в кризисных ситуациях?
— Российский рынок, как известно, рынок развивающийся, так что следить за формированием различных моделей на нем весьма интересно. И мне приятно видеть, что есть компании, осваивающие лучшие западные практики поведения в кризисных ситуациях. Возьмем, к примеру, кризис как таковой. Экономический кризис, который ведет к сокращениям — зарплат, затрат, персонала. HRдиректор может выбрать всего из двух моделей: сокращать не раздумывая и сокращать обдуманно. Социально ответственные компании, которых на российском рынке не так мало, действуют по второму алгоритму.
Реализуя его, HR-директор должен заботиться о персонале, не просто занимаясь сокращением зарплат, льгот, медицинских страховок и прочего социального пакета. Подобная политика крайне недальновидна и вредна для корпоративной культуры, а стало быть, и для перспектив компании. С другой стороны, без оптимизации затрат в условиях кризиса не обойтись. Разумной и дальновидной тактикой со стороны HRдиректора, например, может быть частичное перераспределение затрат на социальные программы (как правило, наиболее востребованные в компании) между компанией и сотрудниками вместо того, чтобы компания полностью несла данные затраты. Подобные действия должны сопровождаться, а главное, предваряться четкой коммуникацией со стороны компании — о том, что в трудные времена компания идет навстречу сотрудникам, так как считает каждого из них главной ценностью компании и ожидает со стороны сотрудников таких же встречных шагов. Таким образом, компания также старается свести к минимуму негативный общественный резонанс в отношении сокращения затрат на персонал. В подобной ситуации HRдиректор выступает как бы адвокатом и сотрудников, и компании одновременно, что нельзя не назвать выигрышной и перспективной позицией.
Значит ли это, что HRдиректор должен всегда занимать такую позицию?
— Вне зависимости от того, существует ли реальный конфликт на предприятии и насколько он масштабен, HRдиректор по определению — менеджер по разрешению или предотвращению конфликтов. Врачи говорят, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Такова же и роль HRслужбы, она должна повсюду, где можно, «подстелить соломку».
Это тоже сложная ежедневная работа по предупреждению внутрикорпоративных кризисов?
— В ручном режиме управление конфликтами в компании невозможно. Равным образом невозможно все предусмотреть. Но можно создать механизмы, которые помогли бы решать конфликтные ситуации с минимальными потерями и максимальной эффективностью. К примеру, в некоторых компаниях существуют комитеты по этике, которые выполняют роль третейского судьи, когда такая роль требуется и ситуация заходит в тупик. В иных компаниях существует регламент разрешения конфликтных ситуаций: на первом этапе сотрудник идет к своему непосредственному начальнику, на втором — к начальнику более высокого уровня, если и тут попрежнему не удалось найти решение вопроса, то сотрудник обращается к HRдиректору. Как правило, этого уровня оказывается достаточно, но на всякий случай предусмотрен еще один — генеральный директор.
Конструкция выглядит внешне громоздкой и неработоспособной, но на практике политика открытых дверей вполне успешно функционирует — главное, чтобы на всех уровнях стороны были заинтересованы в разрешении конфликтной ситуации.
А примеры ручного управления согласно такому алгоритму привести можете?
— Бывает так, что руководители не могут договориться друг с другом. Скажем, в одной компании сотрудница callцентра, узнав о наличии внутренней вакансии, решила перейти в другое подразделение. Это решение встретило сопротивление со стороны ее непосредственного руководителя. Руководитель же другого подразделения, где была
открыта вакансия, как раз видел ее на новой должности. Градус противостояния в какойто момент был весьма высок, и дошло уже до того, что сотрудницу собирались увольнять с занимаемой позиции с обещанием будущего руководителя немедленно принять ее на работу заново. Это ощутимо ударило бы по HRбренду и внутренней политике по найму компании. При непосредственном обращении сотрудницы к решению ситуации подключился HRдиректор, который предложил сотруднице перейти на работу в новое подразделение не раньше, чем она сможет передать дела на текущем месте. Таким образом, все интересы были соблюдены, а HRбренд компании не пострадал. Более того, для сотрудников компании это лишний раз подтвердило, что HRдиректор обладает не просто формальной властью, а авторитетом и полномочиями, с помощью которых вопросы успешно решаются в компании.
То, что HRдиректору приходится часто выступать в роли арбитра, наверное, исключительно российская специфика?
— Вовсе нет. Весьма часто HRдепартамент берет на себя функции третейского судьи именно в иностранных компаниях. Зачастую нормы корпоративной культуры иностранных компаний диктуют весьма жесткое поведение менеджмента в условиях ротации кадров или любых кадровых трансформаций. И менеджмент не очень приветствует компромиссы, настаивая, как правило, на том, что тот или иной сотрудник просто должен уйти. На моей памяти был случай, когда в иностранной компании буквально выживали сотрудника, проработавшего там много лет и не соглашавшегося уходить именно в силу высокой корпоративной лояльности. Требования нового иностранного руководителя службы кардинально отличались от прошлых требований, соответственно, сотрудник на текущей позиции его не устраивал и буквально назревал конфликт. Потребовалось серьезное вмешательство со стороны HRдиректора, приведшее в конце концов к тому, что сотрудника перевели на другую вакантную должность в рамках службы. Сотрудник полностью соответствовал данной должности с точки зрения квалификации, а его корпоративная лояльность и желание сохранить работу в компании позволили договориться о приемлемых условиях, что не привело к увеличению фонда оплаты труда. Корпоративная лояльность не пострадала, головы не полетели, да и руководство осталось довольно данным разрешением конфликтной ситуации.
Резюмируя, могу сказать только одно: слово «адвокат», вынесенное в заголовок этого интервью, по факту оказывается не совсем точным определением. Дело в том, что в процессе работы HRдиректору приходится выполнять сразу несколько функций — и прокурора, и адвоката, и судьи. Его профессиональная роль — симбиоз всех этих ролей.
* Ольга Жердева, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы Optima.
Беседовал Лев Дрейер, levgrig@list.ru