А «мальчикто» не атаманов сын...
Адаптация под новую корпоративную культуру — непростая вещь для всех... особенно для нового генерального директора... об этом мы и решили поговорить с экспертами .
Как понять на собеседовании, что кандидат на пост директора примет или не примет новую корпоративную культуру?
Феликс Кугел*:
— В практике каждого HRспециалиста есть случай, когда при прочих положительных характеристиках кандидата на интуитивном уровне возникает сомнение: «А сможет ли этот человек стать частью команды, примет ли он новую для него корпоративную культуру?». Разумеется, сложно поверить, что успешный руководитель, реализовавший массу проектов в одной компании, вдруг не может быть эффективным в другой. Однако такие ситуации случаются. Избежать ошибок удастся только в том случае, если изучить ту корпоративную среду, в которой управленец работал на протяжении последних лет. На сегодняшний день эксперты выделяют три типа корпоративной культуры компаний, представленных в России, — постсоветская (в основном крупные российские компании с историей), неороссийская (бизнес 90х годов) и западная (представительства западных компаний на территории нашей страны).
Если ранее кандидат занимал высокий пост в организации с постсоветской культурой, где в большинстве своем господствует авторитарный стиль управления, то можно с уверенностью сказать, что ему будет некомфортно в западной компании с демократичной корпоративной культурой. Возможно, что через несколько месяцев он попытается внедрить четкие инструкции, что, безусловно, вызовет раздражение в управленческой команде и отразится на работе всего коллектива. Неслучайно иностранные корпорации предпочитают выращивать руководящие кадры внутри, поскольку адаптировать такого менеджера проще, а значит, эффективность его будет выше. Компании неороссийского типа имеют особую, если можно так выразиться, «экстравагантную» корпоративную культуру. Причина тому — бурное, стихийное развитие бизнеса 90х годов. В погоне за прибылью менеджмент компании, как правило, не успевал уделять должного внимания построению эффективной системы управления и внутренней корпоративной культуры. Время от времени возникали попытки внедрять какиелибо стандарты, нормы и правила, но все они имели чрезвычайно сильный субъективный фактор: личностные особенности и стиль работы собственника бизнеса. Именно поэтому найти подходящего управленца для компании неороссийского типа — непростая задача.
В последнее время российский бизнес стал больше внимания уделять формированию демократической корпоративной культуры внутри компаний, что вызвало большой спрос на управленцев, имеющих опыт работы в западных корпорациях.
Ксения Волкова*:
— Прежде всего, проводя собеседование с кандидатом на пост директора, рекрутеру необходимо опираться на его предыдущий опыт, предлагать кейсы, выяснять, как кандидат реагировал в той или иной ситуации. К примеру, был ли опыт перехода в компанию или отдел с уже готовым штатом сотрудников, что он делал в такой ситуации. Если его не устраивали результаты, компетенции или просто не нравились люди и он принимал решение уволить команду и создать новую, то это знак для нас. Генеральный директор должен сочетать гибкость и лидерские качества, уметь принимать правила игры компании, от которой получает предложение о работе. Он должен уметь адаптировать команду к себе и адаптироваться к компании. Если кандидат приходит в маленькую компанию, у него есть все шансы изменить корпоративную культуру и построить свой «сад». Однако никогда один человек не сможет изменить глобальную систему. Созданные за долгие годы развития ценности, правила, культура компании непоколебимы. Скорее всего, человек примет эту корпоративную культуру и проникнется ей или же покинет компанию.
Когда и кому дают право поменять корпоративную культуру в новой компании для кандидата директора?
Ксения Волкова:
— Вопрос корпоративной культуры всегда зависит от целей бизнеса, когда собственник принимает в свой штат нового генерального директора, он изначально ориентирован на конкретные задачи. И если в эти задачи входит изменение корпоративной культуры, то у него будут все права на процесс изменений. Нельзя четко поставить все под одни правила, все очень сильно зависит от сферы бизнеса и амбициозности планов развития конкретной компании.
Как развиваются события в случае неприятия корпоративной культуры новым директором?
Феликс Кугел:
— Не секрет, что в 90% случаев дальнейшая карьера топменеджера зависит от его способности быстро адаптироваться в новой корпоративной среде. Нередки случаи, когда новый топменеджер так и не получает должную поддержку со стороны коллег и подчиненных, поскольку не может понять и принять существующие правила и ценности либо старается насильно изменить их. Такое открытое неприятие другой корпоративной культуры и агрессивные попытки изменить сложившиеся правила раз и навсегда заканчиваются острым конфликтом между коллективом и новым руководителем, что может повлечь за собой уход последнего.
Ксения Волкова:
— В моей практике были кандидаты, изначально мотивированные на компании только изза ее корпоративной культуры. Они хотели влиться в эту систему и развиваться там, понимая, что только с такой корпоративной культурой они смогут быть эффективны. Также были случаи, когда мы внедряли топменеджера совершенно в новую для него культуру. К сожалению, через три месяца собственник и генеральный директор приняли обоюдное решение о том, что они не понимают друг друга. Существует множество примеров, когда сливаются две компании (российская и западная) и уходит большое количество времени на адаптацию российских топменеджеров к новой культуре. Но тут вопрос скорее о том, как корпоративная культура влияет на сотрудников, а не они на нее.
Что нужно делать в такой ситуации?
Феликс Кугел:
— Для того чтобы обезопасить коллектив от возможных неприятностей, необходимо как можно более тщательно подойти к вопросу подбора руководящего состава. Привлекайте к работе профессиональные кадровые корпорации, опытных рекрутеров. Если это по какойто причине невозможно, приглашая в коллектив нового управленца, убедитесь, что корпоративная культура вашей компании соответствует внутренним убеждениям и ценностям нового специалиста, уточните, насколько он готов к изменениям, способен ли быстро адаптироваться в новых условиях, а также какие сложности он, возможно, видит. Постарайтесь получить максимальное количество информации о его предыдущем месте работы.
Ксения Волкова:
— Самое главное — понимание задач, стоящих перед компанией. Если необходимо изменить, улучшить, оптимизировать бизнеспроцессы, самый верный способ пригласить генерального директора, обладающего экспертизой в этом вопросе и доверить ему управление компанией, дать возможность влиять на все процессы.
* Феликс Кугел, вицепрезидент и управляющий директор кадровой корпорации ManpowerGroup по России и странам СНГ.
* Ксения Волкова, старший консультант рекрутинговой компании «Бигл».
Беседовала Татьяна Левина