На Чонкиных ныне спроса нет, а «идеальные сотрудники» понравятся всем и легко найдут себе другую работу

Владислав Яровой*

Идеальный сотрудник: кто он в Вашем понимании?

— Начнем с того, что идеал — вещь недостижимая, некий горизонт, который мы можем видеть и к которому стремиться. Движением в правильном направлении, по моему мнению, может быть такой подход: «правильные» люди находятся на «правильных» местах в нужное время. И не просто находятся, а эффективно работают. То есть профессиональные и личностные характеристики следует рассматривать в организационном контексте.

В разных компаниях один и тот же человек может быть почти идеальным и далеко не идеальным сотрудником. Человек, безусловно, должен быть развит в части профессиональной компетенции. Но помимо этого существует еще и система ценностей, мировоззрение, так же как и в компании существуют определенные правила, традиции, ценности. Если системы ценностей не противоречат друг другу — это важная предпосылка для долгосрочной успешной работы. Если противоречат, то, каким бы профессионалом человек ни был, вполне вероятно, возникнет конфликт интересов, рано или поздно. Сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру, гармонировать по своим личностным характеристикам с коллективом, в том числе с руководителем. Бывает так, что люди по каким­либо причинам не подходят друг к другу, им некомфортно общаться, и тогда уже профессионализм может отойти на второй план.

— В природе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего — наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии. Для начала нужно понять контекст, то есть содержание работы как в части профессиональных компетенций, так и в части предполагаемого взаимодействия с личностью руководителя и коллективом, восприятия традиций и основных культурных аспектов. Другими словами, составить подробный профиль «идеального» сотрудника. Если мы это все понимаем, то проще будет подбирать человека.

Однако я бы не советовал «влюбляться» в кандидата с первого взгляда. Внешне идеальные кандидаты легко находят работу и также легко ее меняют. Не следует также забывать, что профессионалы, как правило, меняют работу не ради денег. Деньги являются следствием, а не причиной хорошей работы. Кандидаты, которых в первую очередь интересует финансовое вознаграждение, слишком много думают о деньгах и мало о работе.

Сколько времени займет подбор такого сотрудника?

— Длительность подбора любого сотрудника зависит от ситуации на рынке и от специфики данной позиции. Есть позиции, на которые очень сложно подобрать человека. Например, уникальный специалист по сварке, численность которых можно пересчитать буквально по пальцам одной руки. С другой стороны, комплектовщика или грузчика для нашей компании можно подобрать за пару дней, потому что на рынке достаточно много людей невысокой квалификации, ищущих работу. Но специалиста квалифицированного, особенно редкой специальности или профессии, или топ­руководителя найти гораздо сложнее просто потому, что их меньше на рынке и не факт, что те люди, которые ищут работу, подходят в данном случае по совместимости их профессиональных и личностных качеств требованиям должности.

Даже пара талантов не может ужиться вместе (утверждают многие), а как Вы предполагаете синхронизировать работу всех идеальных сотрудников?

— Не согласен, что не могут ужиться, бывает по­разному. Вопрос в том, на каких принципах создается команда и как взаимодействует. Слаженная, эффективная рабочая группа, как правило, складывается, когда люди взаимно дополняют друг друга. То есть у каждого в группе есть своя специфическая роль и вместе они создают некую синергию. Кто­то выполняет функции «приводящего в действие», кто­то генерирует идеи, кто­то может проявить себя как аналитик, кто­то является хорошим администратором. Кто­то может взять на себя роль лидера, и тогда вместе получается 2 + 2 = 5. А бывает 2 + 2 = 0. Примеров из жизни можно найти предостаточно, например в спорте — знаменитая «красная машина» в хоккее и в то же время бесчисленные примеры провалов различных dream team.

Допустим, нам удалось собрать идеальных сотрудников. А что дальше?

— Дальше вступает в дело лидерство и менеджмент. Необходимо согласовать цели совместной работы, обрисовать перспективы команды и каждого в отдельности, зарядить сотрудников уверенностью в успехе. Не следует забывать и управленческие функции — планирование работы, организацию, координацию, мотивацию и контроль.

Как из идеальных сотрудников сделать «идеальную фирму»?

— Теоретически это возможно, так же как создать эффективную рабочую группу из специалистов. Но сделать это намного сложнее, поскольку компания больше по размеру. Кроме формирования эффективных рабочих групп надо еще создать групповые взаимодействия, на более сложном организационном уровне. А лидеры групп также должны эффективно взаимодействовать между собой, быть сбалансированной командой.

Лидер тоже должен быть идеальным?

— У лидера должны быть хорошо развиты лидерские качества. Ну а лидерство может проявляться в различной ипостаси. Скажем, есть харизматическое лидерство, есть лидерство на основе экспертного влияния или должности. То есть в роли лидера может быть харизматик, который оказывает межличностное влияние, а может быть лучший специалист, за которым идут последователи, доверяют ему как эксперту.

Словом, эмоциональное лидерство, лидерство экспертное, должностное и т. д. Лидерство — это тип управленческого взаимодействия и об «идеальности» лидера с точки зрения личных качеств говорить не совсем корректно, на мой взгляд.

А если он «одержимый»?

— На самом деле в этом есть свои плюсы и минусы. В одержимости и здоровом фанатизме нет ничего плохого, если это не идет в ущерб каким­то другим аспектам лидерства и управления. Если человек одержим идеей и при этом он не перестает быть лидером, примером для подражания, его одержимость носит позитивную окраску, он заражает своим отношением к делу. Люди понимают, что он «одержим» не ради себя, не в корыстных целях, а ради дела, в этом ничего плохого нет.

А что если истинные цели лидера не соответствуют целям «идеальной компании»?

— Это гораздо худший вариант, на мой взгляд. Если нет разделяемых ценностей, нет доверия между лидероми членами команды, вряд ли что­то из этого получится.

Лидерство во многом основано на личном примере, на доверии. Ведь у каждого лидера есть последователи, которые разделяют его мировоззрение, его ценности, и тогда они признают его как лидера и идут за ним. Если этого не происходит, лидерство формальное или человек ведет какие­то подковерные игры, противоречащие ценностям команды, кредит доверия и авторитет могут быстро сойти на нет со всеми вытекающими последствиями.

Неформальные лидеры появятся в такой «идеальной» компании?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 18 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ pdf - tp@top-personal.ru

Управление персоналом 18, сентябрь 2012 г.