«Звезда» будет получать в 25 раз больше остальных? Как такую «звезду» вписать в сложившийся коллектив? Стив Джобс говорил, что лучшим из лучших необходимо платить в 25 раз больше, чем просто лучшим...

Юлия Талышева*

Кто такие “the best of the best” в Вашем понимании?

— В период экономической стагнации приходилось часто слышать, что некоторые специалисты, в первую очередь топ­менеджеры, получают слишком большие деньги. Возмущались акционеры, негодовала общественность. Некоторые руководители под этим давлением даже шли на снижение бонусов. Сколько бы ни критиковали высокие доходы некоторых специалистов, HR­сообщество в своем большинстве поддерживает позицию Стива Джобса: таланты должны быть выделены. И определяет, кто есть “the best of the best”, в первую очередь рынок. Талантливые люди, «звезды», могут принести огромную отдачу для бизнеса.

Конечно, чтобы добиться такого результата, придется немало поработать — слепо применять принцип Джобса, увы, нельзя.

Какие сложности принесет с собой “the best of the best”?

— Первая проблема — вписать «звезду» в коллектив. Невозможно просто объяснить остальным сотрудникам, что талантливый человек будет получать в 25 раз больше, чем остальные. Согласитесь, в глубине души каждый считает себя лучшим. Избежать проблем должна помочь четкая система оценки результатов труда и вознаграждения по результатам и компетенциям сотрудников. Когда сотрудники понимают, почему один из них получает больше, создается здоровая конкуренция и все стремятся показать лучший результат, получить большее вознаграждение.

В первую очередь работодатель должен сам определить, на какие направления ему необходимы «звезды», а на какие — исполнительные, трудолюбивые сотрудники, составляющие костяк коллектива. Принимая на работу неординарного специалиста, четко сформулируйте, что вы хотите от него получить, тогда результат его работы может быть более гарантированным.

Как повлияет на них (в плане работы, мотивации, отдыха, лояльности, агрессивности, работоспособности... ТАЛАНТА...) то, если им платить в 25 раз больше, чем «просто лучшим»?

— На первых порах это будет работать на результат, но недолго. Давайте обратимся к двухфакторной теории мотивации. Сегодня гигиеническим фактором является базовая зарплата, оплата мобильного телефона, ДМС и прочие услуги. Приходя на работу, человек не должен думать, где ему сидеть, на чем работать. Мотивационный фактор — это совершенно иные возможности, причем для каждого “the best of the best” разные. Кого­то может мотивировать особое отношение, отдельный кабинет, кому­то важен персональный водитель, секретарь — у всех разные запросы и потребности, поэтому нужно четко понимать, что может мотивировать ваших «звезд». Какой бы большой ни была зарплата, в итоге она превратится в гигиенический фактор. Очень важно добиться лояльности талантливого сотрудника — это возможно за счет демонстрации его значимости, профессионального роста, признания значимости его работы, стимулирования на большее.

Насколько они станут талантливее?

— Я не верю в то, что даже самый­самый “the best of the best” может все время креативить, показывать все более высокие результаты. В основном приходится сталкиваться с тем, что «звезда» «выстреливает» по случаю, в правильной ситуации. Если же вы хотите вырастить из способного сотрудника талант, то это очень трудное и далеко не всегда благодарное занятие. Гораздо проще и эффективней воспользоваться схемой, которую используют на Востоке, например, в компании Toyota. Они научились заинтересовывать людей в продвижении и постоянном улучшении своего результата. При минимальных вкладах в персонал, он постоянно генерирует что­то новое. В западных компаниях, например в консалтинге («большая четверка»), выпускники вузов, приходя в компанию, либо идут вверх, либо уходят — их стимулируют на развитие жестким отбором и конкуренцией. Такой подход дает результат в банках, консалтинговых компаниях, на производстве, но в других сферах по понятным причинам не очень прижился.

Если их собрать всех вместе... сколько «выдержит Боливар»?

— Компанию разорвет на части. Когда на одном направлении работает даже две «звезды» — «деление территории» неизбежно. Всегда стоит помнить, что это очень дорогие и «проблемные» сотрудники. Ими нужно уметь правильно управлять. На мой взгляд, необходимо искать “the best of the best” в первую очередь с учетом профильного направления деятельности и под четкие задачи.

Проектные группы, состоящие сплошь из талантов... что это и что происходит в них... и каков результат?

— На мой взгляд, работа таких проектных групп крайне тяжела. Вся творческая энергия, запал уйдет на выбор лучшего. В команде должен быть только один лидер. Как из лучших определить самого­самого? К тому же чем талантливей человек, тем меньше он слушает других...

Кто и как может руководить ими?

— Правильно организовать процесс должен сильный управленец.

Какие хеппи­энды Вам известны с такими группами талантов?

— Такой формат работы может быть оправдан на этапе start­up. В начале существования компании ей необходим мощный толчок для выхода на рынок, активного развития. Зачастую сильные специалисты могут показать быстрый результат. В дальнейшем они уходят на другие проекты. Примеры влияния “the best of the best” на судьбу компании известны всем. Достаточно вспомнить перипетии взаимоотношений Стива Джобса и Apple.

Как находить молодые таланты и проверять на этапе подбора талантливость кандидата?

— Бизнес смотрит на все через призму доходов и расходов. Нужно очень хорошо понимать, зачем вам нужны именно молодые и, естественно, еще неопытные специалисты. Аргумент, что в компании просто нет молодежи, недостаточен.

Иногда можно наблюдать ситуацию, когда на стажировку в компанию приходят старшекурсники, выпускники, но ими никто не занимается.

В этом случае от их креатива и таланта никакого прока не будет. Если вы все­таки понимаете, зачем вам нужны молодые перспективные кадры, выбрать лучших вполне возможно. Есть много методик, как проверить способности человека — тесты, специальные кейсы­задачи, глубинное интервью, нестандартные вопросы и т. п. Очень важно посмотреть, как ведет себя человек вне узкого круга своей специальности. Не лишним будет проверить кандидата на стрессоустойчивость.

Как растить таланты?

— Придется потратить много сил, чтобы научить подопечного правильно подавать и обрабатывать свои идеи, поэтому в первую очередь ответьте сами себе на вопрос: зачем вы его растите?

Как увольнять таланты?

— Это вопрос непростой. Любая обида специалиста высокого уровня, редкого на рынке, топ­менеджера на вашу компанию может существенно испортить ваш имидж, осложнить поиски новых сотрудников на аналогичном рынке. Что бы ни происходило, расставаться нужно дружелюбно. И задуматься о том, как вы будете прощаться с талантливым специалистом, необходимо в тот момент, когда вы принимаете его на работу. Если вам сразу понятно, что он приходит лишь на время, к примеру, заранее оговаривайте срок договора и компенсации, «золотые парашюты».

* Юлия Талышева, директор по управлению персоналом ГТЛК.

Беседовала
Екатерина Готовчикова,
haunter@mail.ru