Расплавьте 12 тысяч кандидатов, и вот оно — золото...
Светлана Кантарович*
Вы, насколько я знаю, достаточно давно работаете в HR, скажите, сколько собеседований Вы провели?
— Да, давно. Я работаю в области подбора персонала 17 лет. В некоторые дни, бывает, провожу до пяти собеседований, а иногда дватри. Если взять средний показатель — два собеседования в день, получается, что за всю свою профессиональную жизнь я провела более 12000 собеседований.
Если исходить из того факта, что наши читатели знают все или почти ВСЕ о СОБЕСЕДОВАНИИ, то чем их еще можно было бы удивить, поразить и чему научить?
— Собеседование — это как танец или игра на театральной сцене: вроде бы сценарий известен, все отрепетировано, все заранее определено. И в то же время успех возможен только в том случае, если остается место для импровизаций, экспромтов, живого взаимного обмена энергией. По сути, это и есть мастерство.
Рекрутер, который проводит собеседование, исключительно только добросовестно придерживаясь списка вопросов, соблюдающий все правила и последовательность вопросов, не всегда может увидеть и почувствовать потенциал кандидата, помочь ему раскрыться. Работая с заказчиками, руководителями компаний, могу сделать некоторое обобщение: талантливые интервьюеры, как правило, проводят собеседование не более 30 минут. Им этого времени более чем достаточно, чтобы составить мнение о кандидате и понять, подойдет ли он для работы в компании. Те, кто проводит интервью более часа, скорее всего, имеют затруднения с принятием решений, не всегда четко понимают, кто им нужен, не обладают коммуникативным интеллектом в нужном объеме. Каждый HR в своей работе сталкивался с вакансиями, которые не закрываются месяцами. В 80% случаев причина в неумении руководителязаказчика составить какоелибо определенное мнение по результатам собеседования с кандидатом и принять решение.
Могу привести пример с приемом на работу опытного, успешного менеджера по продажам. Я провела первичное собеседование с данным кандидатом, проверила рекомендации, получила фактические сведения об объемах его личных продаж на предыдущем месте работы, выяснила мнение о нем как о профессионале у некоторых его клиентов. В результате сделала вывод, что это очень перспективный кандидат для нашей компании. Следующее собеседование проводил руководитель отдела продаж. Ничего не предвещало отрицательного результата, который, тем не менее, последовал. Причина? Кандидат не в должной последовательности рассказал руководителю об этапах продаж. Вот так! Он же обязан их знать! А ведь известно, что когда теоретические знания переходят в устойчивые навыки, а затем в мастерство, специалист часто отходит от азов и правил, и именно это обеспечивает ему успех. Когда навыки доведены до автоматизма, теория может и подзабыться. Так компания не приобрела ценного сотрудника.
Или еще пример. Рекрутер проводит интервью с потенциальными продавцами. Спрашивает: «Что для вас важно в работе?» Подавляющее большинство кандидатов дает на этот вопрос один из трех вариантов ответа: стабильность, интересная работа, хороший коллектив.
С одной стороны, тут ни с чем не поспоришь. Но мне кажется, что эти заученные и очевидные ответы требуют более глубокого прощупывания. И если начать задавать уточняющие вопросы, окажется, что важно в работе совсем не это. Те, кто говорил о стабильности, хотят зарабатывать. Те, для кого важен коллектив, на самом деле хотят интенсивного взаимодействия с клиентами, и т. д.
Получается, если основывать свое мнение о кандидате на его прямых ответах, то это самое мнение будет очень далеким от истины.
Собеседования с «топами»: каков Ваш метод и опыт проведения?
— Для того чтобы не возникло путаницы, сразу оговорюсь: «топами» я считаю исключительно руководителей первого уровня подчинения. Когда начинаю вести беседу с кандидатом на топпозицию, меня в первую очередь интересует его личность. Первые минут 10–15 мы разговариваем на общие темы. Меня интересует, как человек мыслит, чем увлекается, как отдыхает, как относится к своему здоровью, к своей семье. Кроме наличия профессиональных знаний и навыков, для топменеджера важно быть зрелой, гармоничной личностью с высокой степенью осознанности своих мотивов и поступков. Моя задача — постараться сделать так, чтобы у нас установился доверительный контакт, который поможет кандидату максимально раскрыться и презентовать себя наилучшим образом. С профессиональной точки зрения меня будет интересовать, на что ориентирован кандидат: на выполнение функций или решение задач, предпочитает стабильность или способен на прорыв, обладает бизнесмышлением или талантом администрирования и др.
Как раскрыть «топа»? Или, если он не раскрылся, то и бог с ним?
— Раскрыть собеседника возможно только одним способом: нужно искренне интересоваться им и тем, что он говорит. Это справедливо и применительно и к собеседованию с топменеджерами. Безусловно, интервьюер и кандидат должны вести диалог на равных, как партнеры. Здесь важную роль играет уровень подготовки и личность менеджера, который проводит собеседование. Очень разочаровывает, когда приходишь в компанию или кадровое агентство, беседуешь с менеджером по подбору персонала и понимаешь, насколько он ограничен в своих знаниях, взглядах, понимании бизнеса и других сфер общественной жизни. HRменеджеру просто необходимо развиваться, читать, посещать отраслевые и профессиональные мероприятия, интересоваться актуальными разработками и публикациями.
Какие тесты еще стоит использовать? Когда и с кем?
— Я, как специалист по оценке персонала, в целом не имею ничего против тестов как личностных, так и профессиональных. У меня по поводу тестирования есть только одно требование: тестирование должны проводить профессионалы. А как же иначе? Повсеместно распространена ситуация, что отдел персонала покупает психологический тест или комплекс тестирования. Компьютерная программа тестов устроена так, что результаты тестирования выводятся на экран в готовом текстовом варианте. Менеджер по персоналу, проводящий тестирование, не имея специальной подготовки, не понимает, как формируются шкалы, как обрабатываются ответы, что влияет на достоверность результата, как правильно подготовить и проинструктировать испытуемого. Часто игнорируется такой важный этап процесса тестирования, как обратная связь испытуемому. Для профессионального специалиста по оценке это недопустимо.
Что касается непосредственно тестов, мне кажутся полезными тесты на выявление типа мотивации (Motype), тест комплексной диагностики личности (СМИЛ), тесты на внимание, концентрацию, память. Но еще раз повторю: тестировать и давать заключения имеет право только специалист. Например, работе с тестом СМИЛ психологов учат не менее шести месяцев.
Расскажите о самом необычном собеседовании.
— Мне вспомнилось собеседование, в котором я выступала как кандидат на позицию директора по персоналу, а интервьюером был генеральный директор компании. Это была компания — производитель мороженого. 2000 год. Лето. Прекрасная погода и отличное настроение. Производство находилось в 45 километрах от Москвы по Калужскому шоссе. Для меня это было далековато, и я, преодолевая путь до офиса, размышляла, хочу ли я работать в этой компании или нет. Замечу, что само предложение показалось мне очень интересным. И вот меня, находящуюся в некоторых сомнениях, приглашают в кабинет генерального. Большой светлый кабинет, длинный стол для совещаний, во главе стола на противоположной стороне от того места, где я вошла и стою, в высоком кресле сидит руководитель. Я успеваю поздороваться, и вдруг генеральный быстро вскакивает с кресла, широко распахивает руки и с улыбкой произносит: «Здравствуйте, наш новый директор по персоналу! Очень рады! Вы когда выходите?» Чем вам не стрессовое интервью? Ответила я быстрее, чем смогла подумать: «Готова с понедельника!» Короче говоря, мы оценили друг друга и дальше уже спокойно беседовали обо всем остальном, что касается должности. Надо сказать, я проработала в данной компании довольно долго и успешно и тепло вспоминаю этот опыт по сей день. Это был тот случай, когда я вошла, что называется, в свою дверь.
Кому, как, когда и почему удалось Вас ввести в заблуждение на собеседовании?
— Если кандидат хочет ввести в заблуждение интервьюера, это чувствуется сразу. Обычно преувеличивают свою успешность, приписывают себе достижения, которые никак нельзя проверить и подтвердить. Чаще всего недоговаривают всей правды, когда сообщают о причинах увольнения с предыдущих мест работы. Ни разу я не услышала ответ наподобие: «Я отстаивал свою точку зрения перед руководителем и произошел конфликт, после которого я вынужден был уйти». Вместо того чтобы открыто прокомментировать ситуацию и свою позицию, кандидаты начинают говорить об «изменении условий работы», «отсутствии перспектив», «сокращении», «смене руководства».
Я обычно не перепроверяю информацию на эту тему, так как даже если у сотрудника был конфликт на прошлом месте работы, это еще не повод отклонить его кандидатуру при наличии других положительных моментов. Наибольшее количество желающих приукрасить себя и свой опыт в процессе собеседования встречается как раз среди кандидатов на позиции специалистов по работе с персоналом, а также маркетологов и менеджеров по продажам. Наиболее «правдивая» категория кандидатов, которые честно рассказывают о своем опыте и навыках, — финансисты, бухгалтеры, юристы, работники производств и банковские специалисты.
Собеседование по компетенциям: как Вы его проводите?
— Технология проведения собеседования по компетенциям основана на анализе типовых ситуаций — кейсов. Перечень (профиль) компетенций составляется заранее и зависит от позиции, на которую претендует соискатель. При этом никакая эмоциональная оценка интервьюера не влияет на объективность анализа: либо кандидат справляется с предлагаемыми ситуациями, либо нет.
Компетенций достаточно много, всего различают около 600. Но одного кандидата имеет смысл оценить по 7–10 позициям. При этом на каждую вакансию выбирается свой набор компетенций, где критериями выступают в первую очередь требования к должности. Например, для руководителя это будут лидерство, организаторские навыки, умение мотивировать подчиненных, распределять обязанности и ответственность, а для специалиста — исполнительность, дисциплинированность, настойчивость в достижении результата, ориентация на качество и т. п. Любую компетенцию, будь то личное или деловое качество, можно измерить по шкале от 0, когда качество отсутствует полностью, до 5, если оно присутствует в полной мере. Вторым важным аспектом в определении компетенций выступает общая политика компании, что именно организацией востребовано: инициативность, нестандартное мышление или же наоборот — пунктуальность, умение подчиняться строгим корпоративным стандартам, системе. Оценивая кандидата, также важно учитывать, насколько успешно он войдет в уже сложившийся коллектив, то есть насколько гармонично будет соответствовать той роли, которая ему отводится в группе.
Какие вопросы и как следует задавать «топу», чтобы получить такой результат, о котором он и не догадается?
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 21 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.
ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - tp@top-personal.ru