«Необходимость и форма регламентов и инструкций очень сильно зависит от этапа развития персонала, его квалификации, темпов роста бизнеса, конкурентной среды, а также специфики самого бизнеса»

«Необходимость и форма регламентов и инструкций очень сильно зависит от этапа развития персонала, его квалификации, темпов роста бизнеса, конкурентной среды, а также специфики самого бизнеса»

Александр Малышев*

Правила поведения, инструкции, приказы, распоряжения, положения, локальные акты, книга сотрудника, наконец — все это попытки зарегламентировать все и вся... А как развивалась тема регламента в Вашей карьере и компании? Какую роль она играла вначале и сейчас? Как изменялись Ваши взгляды на роль и место регламентов в бизнесе?

— Начну с того, что мое образование подразумевает работу со всевозможными регламентами, стандартами и инструкциями. По профессии я инженер — менеджер по качеству, окончил физико­технический факультет УГТУ­УПИ на кафедре инновационных технологий. И поэтому свою карьеру я начинал с должности специалиста по качеству в одном из известных в Екатеринбурге коммерческих банков. Далее довелось заниматься проектным управлением в другом банке и отработать год в должности директора по качеству в транспортной компании. По долгу службы мне приходилось не только проводить ревизии процессов, но и разрабатывать всевозможные стандарты, регламенты, инструкции и т. д.

За пять лет учебы в институте мне четко вдолбили, что ни одна организация не может эффективно работать без четких регламентов и инструкций. Данной позиции я придерживался довольно долго. Сейчас, отучившись на нескольких программах MBA, закончив Президентскую программу при Бизнес­школе УРФУ, я понимаю, что необходимость и форма регламентов и инструкций очень сильно зависят от этапа развития персонала, его квалификации, темпов роста бизнеса, конкурентной среды, а также специфики самого бизнеса. По И. Адизесу, четкая регламентация деятельности для организации необходима с наступления этапа «юности».

Мне удалось в качестве одного из топ­менеджеров компании пройти через несколько этапов ее взросления. Сейчас мы стоим перед задачей повышения контролируемости организации. Считаю, что без этого фирма, имеющая более 80 структурных подразделений по всей России и ближнему зарубежью, не сможет развиваться быстрыми темпами, превышающими средние показатели по рынку. Среди приоритетных задач мы имеем: нормирование и регламентацию деятельности, стандартизацию подходов ко всем бизнес­процессам компании, изменение организационной структуры, внедрение новых подходов к управлению. Иначе компания не перейдет на следующий этап, завязнув в текучке кадров, потере управляемости, а также в низкой эффективности текущих бизнес­процессов.

Поэтому мое сегодняшнее видение таково: регламенты для вновь образовавшихся организаций из нескольких человек — это зло, которое убивает все инициативы и мешает гибкому подходу к решению задач. Регламенты и стандарты для уже сложившихся организаций, имеющих разветвленную структуру и планы для дальнейшего развития, — это необходимость для оптимизации внутренних бизнес­процессов и повышения эффективности работы. Но опять же, оговорюсь, что необходимо разговаривать на конкретных примерах, так как параметров достаточно много. Для быстроразвивающихся небольших организаций в сильно конкурентном рынке регламентация и стандартизация может послужить тем якорем, который приведет к гибели.

Есть компании, зарегламентированные до жути... Что они приобретают и что теряют? Если не принимать во внимание компании типа атомной станции.

— Данного вопроса я уже коснулся выше, поэтому буду краток. Необходимо четко понимать, на каком этапе развития находится организация, численность персонала, выполнение нормы управляемости, требования рынка, интенсивность развития.

Если говорить абстрактно, то четкая регламентация позволяет системно применять единые подходы ко всем бизнес­процессам компании, экономить на квалификации персонала за счет снижения вариаций при принятии решений, уменьшать время выполнения операций. У человека просто есть четкая последовательность действий, что делать, нет «размывания» ответственности, люди занимаются тем, что им положено по должности. Сейчас я, конечно же, показал идеальную картину. Но не стоит забывать, что сами по себе инструкции и регламенты ничего не решают. Необходим единый подход к формированию данных документов, хранению, актуализации и т. д. — то есть нужен полный жизненный цикл, должно быть единое информационное пространство, процедура ознакомления, обучения, аттестации и контроля. В противном случае все эти документы не будут работать, а только сбивать сотрудников с толку.

Качество разработки документов играет огромную роль, и здесь я не говорю именно о высоком качестве и детализации процессов. Документ должен разрабатываться, исходя из квалификации конечных пользователей и самих процессов. Нет смысла рисовать схемы бизнес­процессов, приводить статистические выкладки для элементарных операций. Или разрабатывать многотомный документ для уборщицы. Основные требования к регламенту или инструкции: документ должен быть понятным конечному пользователю, доступным, отражать основные задачи, последовательность выполнения (чтобы нигде не было «рызрывов»), сроки и ответственность за каждую операцию.

К очевидным минусам регламентации деятельности относится снижение креативного подхода, гибкости организации, снижение инициатив и новых идей, а также бюрократизация. Нет смысла регламентировать операции, требующие творческого подхода или креатива.

Итог: чем больше регламентация — тем больше управляемость, чем меньше регламентация — тем больше гибкость и креативность.

Бывают ли компании без регламентов? И что получается?

— Да, конечно бывают, и это абсолютно нормально. Я уже говорил, что руководство растущей организации рано или поздно столкнется с вопросами стандартизации деятельности, как минимум для снижения издержек и повышения управляемости. Но можно существовать и без них, если не выходить за рамки локальных рынков, существовать без конкурентов (например, организации, внедряющие ноу­хау), иметь неограниченные ресурсы или работать под конкретного клиента. Внедрение регламентов — это не цель, это средство для оптимизации и контроля организации. Причем всего лишь один из инструментов, не стоит в него заигрываться, иначе вы потеряете гибкость, и рынок «сожрет» вас.

Один гуру бизнеса сказал: «Регламенты устаревают еще до того, как их ввели в действие». Ваши комментарии и примеры из практики?

— Мне кажется, эта фраза выдернута из контекста. Данное утверждение подходит для локальной ситуации, в локальной среде, на конкретном этапе развития конкретной организации. Да, в моей практике есть такие примеры. Когда я был директором по качеству еще три года назад, каждый из разработанных мной регламентов устаревал на процессе согласования. Организация очень быстро развивалась и развивается, и для того, чтобы адаптироваться к запросам рынка, приходилось кардинально пересматривать бизнес­процессы, иметь гибкий подход под каждую категорию клиентов. Сотрудники организации развиваются вместе с организацией, и на данный момент основные бизнес­процессы стабилизировались, выработаны оптимальные решения. Поэтому возникли новые потребности в стабилизации и фиксации разработанных процессов, чем мы сейчас и занимаемся. Сегодня регламенты основных процессов — это тот фундамент, на котором будет строиться дальнейшее развитие бизнеса. Но никогда не стоит забывать, что работающий регламент — это актуальный регламент. При условии соблюдения всех остальных моментов, о которых я уже сказал.

«Суровость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения», — говорят наши юристы. А как Вы прокомментируете этот тезис на примерах из бизнеса?

— Это особенность российского менталитета, она так же распространяется и на бизнес. Не секрет, что русский человек открывает инструкцию после того, как уже что­то сломалось. Здесь очень важным звеном является обучение, контроль, политика и корпоративная культура организации. Любой документ должен быть разработан для конечных пользователей, он должен быть доступным, легкочитаемым, емким; документ не должен противоречить общим нормам и морали и другим подобным документам.

Данный документ должен однозначно трактоваться всеми участниками процесса. В этом я и вижу основную проблему российского законодательства. Законы и правила, чтобы они работали, должны в первую очередь выполняться законодателями и представителями власти. Если этого не происходит, то каждый выбирает для себя сам степень соблюдения документа, исходя из воспитания и моральных принципов. Одним из основных принципов соблюдения правил, законов и инструкций является контроль.

Так что лучше: строгие регламенты и тройной контроль (как в итальянских поездах: за час у вас проверят билеты железнодорожные контролеры, финансовая гвардия и обычная полиция) или «управление по целям», то есть без строгих регламентов? Или есть золотая середина?

— Я искренне считаю, что золотая середина есть. Стандартные операции, выполняемые изо дня в день одними и теми же исполнителями, несомненно могут и должны быть стандартизированы. Там, где необходимо применять творческий подход и гибкость к клиенту, стандартизация должна быть минимальной. Естественно, два этих подхода могут быть скомбинированы, но только исходя из конечной цели.

Как пример можно привести «план по штрафам» в ГИБДД. В данном случае, вместо использования показателей по количеству ДТП на участке, используется «мифический» план по нарушениям, что полностью сбивает сотрудников с толку, так как они не могут влиять на выполнение планов, кроме как заниматься «приписками», что множит так же и коррупцию. Во­вторых, не выполняется основная цель ГИБДД по обеспечению безопасности движения.

Принцип Гленна Шепарда гласит: «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него». На примере из Вашего опыта, как адекватно стоит «лишать удовольствия» в конкретных случаях: пролил чай на пол, пролил чай на голову китайского посла (реальный случай), унес домой пачку бумаги и т. п.?

— Еще с института помню пример по управлению персоналом. В той истории рассказывали, как одна из уборщиц залила сервер одной крупной IT­компании, о чем незамедлительно уведомила руководство. В итоге человека поощрили премией, за сознательность. Не знаю, реальная это история или учебная. Но, естественно, поощрения и наказания должны быть соразмерны последствиям, которые повлечет данный проступок.

Искренне как руководитель считаю, что человек­исполнитель виноват в последнюю очередь. Во всем виновата система и условия, которые ты создал и/или обеспечил. Если ты как работодатель берешь на работу уголовников и предоставляешь им полную свободу действий, то на кого ты будешь пенять, когда начнутся кражи. Если при внедрении новой услуги твои сотрудники не знают, что говорить клиенту и как выполняются операции, то задай себе вопрос, все ли ты сделал для того, чтобы сотрудники сделали то, что ты от них ожидаешь, — разработал ли инструкцию, провел ли обучение, настроил ли базу данных, провел контрольную аттестацию и т. д. Если тебе кажется, что все вокруг «дебилы», то необходимо оценить свои потребности: готов ли ты платить за «недебилов» и, может быть, стоит организовать систему подбора персонала другим образом.

Люди разные, условия труда разные. Построй систему таким образом, чтобы она отвечала потребностям твоего конкретного бизнеса, исходя из требований рынка.
Ныне легендарный Стив Джобс никогда не отличался любовью к регламентам... В Atari его даже заставили работать только ночью, чтобы не было конфликтов из­за его немытого тела... Как не пропустить такого гения в своей компании, не удушить его в объятьях регламентов?

— Сложно критически оценивать великих людей. Естественно, есть множество исключений из любых правил. Я искренне считаю, чтобы добиться успеха в любом деле, необходимо отличаться и иметь особый взгляд на любые вопросы. Так же и организации, чтобы шли именно к тебе, надо иметь особые фишки, которые смогут выделить тебя из общей «серой массы».

В данном случае важнейшее значение имеет роль лидера, который «поджигает» людей на подвиги, заставляет выходить и себя, и других из зоны комфорта, чтобы
творить уникальные вещи.

Ну и если говорить о самой компании Apple: да, Стив Джобс может не любить регламенты и прочие документы, но для самой компании Apple и ее сотрудников они необходимы. Может ли компания выдавать с постоянной периодичностью высококлассный продукт, если у нее нет жестких правил?! Стив Джобс относится именно к тем самым креативщикам, которым общие правила не подходят. И это ничуть не идет вразрез с тем, о чем я говорил. Задача руководителя — выявлять таких сотрудников и применять к ним особый подход. Ну и очень сомневаюсь, что особо креативный руководитель сможет развить организацию без людей, способных стандартизировать деятельность, иначе возникнет полный хаос.

Саморегламент. «Рыба гниет с головы», «начни с себя» — что это означает и как реализуется на практике?

— О, это очень интересная тема. Она пересекается с вопросом о соблюдении законов.

Регламенты, правила и инструкции обязательно должны идти сверху, я даже не побоюсь  этого выражения — от первого лица организации. Сам «генерал» должен своим видом и поведением задавать «политику партии». Иначе сотрудники понимают, что правила не для всех, и начинают усиленно искать лазейки, чтобы на собственном опыте понимать границы допустимых норм. Так и ребенок, когда учится жить, следит за родителями, чтобы четко понимать, в какой момент ему скажут «нет». Если дать слабину, то с каждым разом границы допуска проступков будут самостоятельно увеличиваться сотрудниками.

К сожалению, не все руководители это понимают, и система рушится, не успев сформироваться.

А почему же тогда порой процветают компании, где действует неписаный регламент: «Царь не должен выполнять законы, изданные для всех»?

— Я так думаю, что тут надо иметь особую харизму и набор особых компетенций. Персонал четко понимает свой уровень и уровень и задачи своего руководителя. Если правила четко разведены по уровням персонала, то они могут работать. И тогда все понимают, «что позволено Юпитеру, то не позволено быку». Тот же самый пример со Стивом Джобсом. Его роль, компетенции, ответственность и позиция лидера существенно отличаются от компетенций остальных сотрудников.

Поколение Z скоро выйдет на работу, оно совсем по­своему понимает регламенты. Как быть с ними?

— Нет правильных ответов на все вопросы. Каждую отдельную проблему и каждый отдельный вопрос необходимо решать, исходя из текущих параметров системы, включающих внутреннюю и внешнюю среду. Мир меняется, меняются бизнес­модели, меняется экономическая модель мира. И мало кому в мире известно, как будет дальше.

Поколение Z характеризуется тем, что родилось в век бурного развития информационных технологий единого информационного пространства и огромного потока информации. Во все времена были разрывы между поколениями, мир меняется — и сознание людей тоже меняется. Но все эти процессы происходят плавно, одно поколение вливается в другое, и тем, и другим приходится адаптироваться друг к другу, чтобы сосуществовать в мире.

Поэтому со сменой поколений будет постепенно происходить и смена парадигмы самого существования мира, вместе с ним придут и новые подходы к управлению и взаимодействию.

Человек потому и выжил, что умеет адаптироваться к изменяющейся среде. Так и текущие поколения адаптируются друг к другу, породив новое, отличное от себя поколение.

Дайте совет, как безболезненно и быстро адаптировать к регламентам новых сотрудников, в привычках которых уже есть свои регламенты?

— «Дурное дело» давать советы другим, тем более не рассматривая конкретные проблемы, — поэтому поделюсь личным опытом. Сотрудников необходимо вовлекать: поставьте перед ними проблему, обозначьте пути решения и они сами сделают то, что вам нужно.

 Сотрудников необходимо обучать, объяснять причину своих решений. Многие сопротивления возникают из­за недостатка информации. Конечно, сильно «сюсюкать» тоже не стоит. Четко обозначаешь свою позицию: ставишь проблему, измеримые цели, вовлекаешь, назначаешь ответственных за процесс и фиксируешь сроки. За невыполнение «расстрел».

Информированный, замотивированный, вовлеченный, лояльный сотрудник будет иметь намного меньший «коэффициент сопротивления» изменениям, чем остальные.

Часто новые сотрудники имеют ответы на все вопросы. Они не понимают, как организация вообще «докатилась» до своего текущего состояния, но после активного вовлечения в процессы модель «идеального коня в вакууме» обычно сменяется на модель текущей организации.

* Александр Малышев, исполнительный директор ООО «Транспортная компания «КИТ».

Ранее работал в ОАО «УРСА Банк», ОАО «Банк 24.ру». Имеет дипломы программ: Executive MBA France, Consortium EM Lyon­Grenoble EM­IAE Grenoble­IAE Lyon, МВА, Президентской программы подготовки управленческих кадров Бизнес­школы УрФУ. Финалист бизнес­соревнования среди топ­менеджеров Урала, 2005 г.

Беседовала Галина Пигалева

ООО «Транспортная компания «КИТ» основана в 2004 году. Оказывает транспортные услуги по России и ближнему зарубежью. Численность персонала: около 800 сотрудников.

Управление персоналом 22, ноябрь 2012 г.